“大采購(gòu)”得克服的兩個(gè)組織問(wèn)題
在采購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)上，普遍存在一些問(wèn)題，這些問(wèn)題不解決，就難以完成向“大采購(gòu)”的轉(zhuǎn)變。
（1）總部與分公司職能重疊、分工不清
這個(gè)問(wèn)題在大型企業(yè)，特別是國(guó)企、央企比較常見(jiàn)。在幾百億甚至幾千億營(yíng)業(yè)額的大公司，總公司、子公司都是建制完善，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等職能各有一套。以采購(gòu)為例，總公司與子分公司有分工、有搭接。
獨(dú)立之處損失了規(guī)模效應(yīng)，搭接之處職責(zé)不清，容易造成混亂，更重要的是不利于形成公司層面的合力，在與供應(yīng)商的博弈中處于下風(fēng)。而供應(yīng)商雖然也要建立對(duì)應(yīng)的分散型組織，但因處于弱勢(shì)，在組織上更加緊密、在管理上協(xié)調(diào)得更好、信息溝通也更加及時(shí)。這是因?yàn)楣?yīng)商處于相對(duì)弱勢(shì)，往往設(shè)有大客戶(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)統(tǒng)籌，抱團(tuán)取暖，組織上能更好地協(xié)調(diào)，信息溝通更充分，在雙方博弈中處于相對(duì)有利的地位（如圖1）。
這種職能重疊、分工不清也是管理水平低下的表現(xiàn)。很多大型公司采取分散采購(gòu)，根本原因是管理能力不足，信息基礎(chǔ)設(shè)施簡(jiǎn)陋，無(wú)法有效地集中采購(gòu)。過(guò)去十多年里，集中采購(gòu)的發(fā)展很大程度上得益于信息技術(shù)的發(fā)展，以及整體管理水平的提升。就如集權(quán)制國(guó)家出現(xiàn)之前，因?yàn)橥ㄐ?、交通不便，管理水平低下，周采取的是分封制；秦始皇統(tǒng)一天下、統(tǒng)一度量衡、修建了橫貫全國(guó)的道路后，集權(quán)制的國(guó)家才能建立；宋明清三代，管理能力越來(lái)越強(qiáng)，中央集權(quán)也就一步一步到了極點(diǎn)。
對(duì)于總公司與分公司的分工不清，解決方案就是制定清晰的分工責(zé)任表。比如在澳洲電信，供應(yīng)商尋源、選擇和總體績(jī)效管理主要?dú)w總部負(fù)責(zé)，而合同簽訂后的執(zhí)行則主要?dú)w分部管理。具體任務(wù)由哪一層負(fù)責(zé)要視情況而定，沒(méi)有“放之四海皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)；但是，重要的是要有一張表，每一件事都得有第一責(zé)任人。如果沒(méi)有這樣的一張表，那并不意味著這張表不存在；相反，這只說(shuō)明這張表有多個(gè)版本，因?yàn)槊總€(gè)人的頭腦里都有這么一張表，而且注定有不同之處，職責(zé)不清就是這么來(lái)的。
有些企業(yè)的效率低下，大量的時(shí)間不是花在干活兒上，而是花在確定干活兒的人上。這不光是一些國(guó)營(yíng)企業(yè)的問(wèn)題；在一些快速發(fā)展壯大的民營(yíng)企業(yè)里，組織復(fù)雜、職責(zé)不清也有同樣的問(wèn)題。很多事情，因?yàn)橐?guī)定不清晰，找不到對(duì)口的負(fù)責(zé)職能，最后往往是誰(shuí)堅(jiān)持不住了，誰(shuí)有需求誰(shuí)來(lái)解決。這又違背了管理上的一個(gè)基本準(zhǔn)則：一件事，誰(shuí)處于最佳的位置來(lái)解決，就應(yīng)該來(lái)解決，否則注定是次優(yōu)化的解決方案，總成本更高。
對(duì)于總部與分公司的職能劃分，或許每個(gè)人永遠(yuǎn)也不會(huì)有完美的答案，但有劃分，即使不完善，還可以進(jìn)一步整改；沒(méi)有劃分，大家便永遠(yuǎn)處于摸索狀態(tài)，繼續(xù)維持低效的行為。
（2）多頭管理，形不成合力
除了總部與分公司的分工不清外，公司內(nèi)部各職能也存在分工不清的問(wèn)題。
前面說(shuō)過(guò)，供應(yīng)商管理是個(gè)跨職能行為，采購(gòu)、質(zhì)量和設(shè)計(jì)等多個(gè)部門(mén)都會(huì)介入。在“小采購(gòu)”公司，采購(gòu)沒(méi)有起到協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)部門(mén)一致對(duì)外的作用，導(dǎo)致各職能部門(mén)各自為戰(zhàn)，形不成合力，在與供應(yīng)商的博弈中處于劣勢(shì)。
舉個(gè)例子。有一次，我遇到一個(gè)公司的銷(xiāo)售總監(jiān)，問(wèn)他的那個(gè)大客戶(hù)好不好。他問(wèn)哪一個(gè)客戶(hù)？我回答某公司，還會(huì)是幾個(gè)客戶(hù)？他說(shuō)才不是呢，在供應(yīng)商眼里，這公司可不是一個(gè)客戶(hù)，而是三個(gè)：采購(gòu)是第一個(gè)客戶(hù)，這位銷(xiāo)售總監(jiān)有個(gè)專(zhuān)門(mén)的班子，應(yīng)對(duì)這幫采購(gòu)老爺們的合同談判、集中采購(gòu)和年度降本；設(shè)計(jì)是第二個(gè)客戶(hù)，他有另一個(gè)專(zhuān)門(mén)的班子，應(yīng)對(duì)工程師們的產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)；運(yùn)營(yíng)是第三個(gè)客戶(hù)，他也設(shè)了第三個(gè)班子，支持量產(chǎn)運(yùn)營(yíng)（如圖2）。而更糟糕的是，這三者之間經(jīng)常不通聲氣，由供應(yīng)商的這位銷(xiāo)售總監(jiān)來(lái)協(xié)調(diào)。你知道，這注定在雙方的博弈中，對(duì)采購(gòu)方不利。
圖2跨職能多頭管理，形不成合力
多頭管理下，一方面難以形成合力一致對(duì)外，另一方面也容易造成職責(zé)不清。前者可以通過(guò)采購(gòu)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)來(lái)應(yīng)對(duì)，即由采購(gòu)協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各職能，作為公司管理供應(yīng)商關(guān)系的唯一窗口；后者則可以通過(guò)職能劃分表來(lái)應(yīng)對(duì)，即清楚地確定各職能的角色。
在高層次上定義供應(yīng)商管理的主要任務(wù)，確定每一件任務(wù)的主要責(zé)任人。就跟總部與分公司之間的分工一樣，具體的一件事由哪個(gè)人、哪個(gè)職能負(fù)責(zé)，要視公司具體情況而定，這并不是最重要；最重要的是得有這么一張表，不管是以表單還是流程文檔的形式。
職能之間的職責(zé)劃分看似常識(shí)，但常識(shí)并不代表常行。有個(gè)本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規(guī)模了，組織越來(lái)越復(fù)雜，部門(mén)之間山頭林立，相互推諉嚴(yán)重。企業(yè)老總是技術(shù)出身，親手把公司從十幾個(gè)人帶到這么大，總是想不通：以前公司小的時(shí)候，資源緊缺，但什么事都沒(méi)停著；現(xiàn)在公司大了，要人有人，要錢(qián)有錢(qián)，為何事情反倒難辦呢？
例如在供應(yīng)商管理上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與物料技術(shù)兩個(gè)部門(mén)之間就“扯皮”不斷。老板不明白，兩個(gè)部門(mén)的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什么現(xiàn)在反倒沒(méi)法合作呢？他的解決方案簡(jiǎn)單粗暴：把兩個(gè)頭兒都叫來(lái)批一頓，重述協(xié)作精神的重要性了事。
那該怎么辦呢？跨職能的責(zé)任矩陣表。有個(gè)公司說(shuō)，我們也想到這樣的表格，但是事情那么多，哪能羅列清楚呢？其實(shí)這是誤區(qū)。一個(gè)職能相關(guān)的事也就那么幾十件。比如對(duì)于采購(gòu)來(lái)說(shuō)，我詳細(xì)羅列過(guò)，圍繞供應(yīng)商的就是四五十件事，不難列清楚哪個(gè)職能負(fù)責(zé)哪些工作，完全可以細(xì)化到工作層面。管理層畏難、怕麻煩、不愿列這么一張表。結(jié)果呢，底下的人遇到具體問(wèn)題，就一遍又一遍地掙扎，搞清楚究竟由誰(shuí)來(lái)做。
其實(shí)這也是人治的表現(xiàn)：人治之所以是人治，也是因?yàn)閼?yīng)該清楚規(guī)定的地方?jīng)]有這樣的規(guī)定，執(zhí)行者就憑自己的判斷來(lái)做，一方面效率低，另一方面也給人為操作留下很大的空間。
