需求預(yù)測的三個(gè)簡單規(guī)則

　　對于需求預(yù)測，我有三個(gè)簡單法則，本文做了簡單總結(jié)，它們是：所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，但有預(yù)測要比沒有強(qiáng);預(yù)測需要多職能參與，每個(gè)部門都得各盡其責(zé);預(yù)測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預(yù)測，逐漸逼近。

　　法則1

　　所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，但有預(yù)測要比沒有強(qiáng)

　　在客戶訂單落地之前，從生產(chǎn)計(jì)劃的角度講，只有有了預(yù)測，MRP才能運(yùn)作，驅(qū)動(dòng)材料采購與生產(chǎn)。預(yù)測相當(dāng)于宇宙第一推動(dòng)力。沒有預(yù)測，生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃就無從談起，或者說至少?zèng)]法系統(tǒng)地做。

　　沒有預(yù)測，意味著有很多預(yù)測： 銷售要做預(yù)測，來承諾銷售目標(biāo);生產(chǎn)要做預(yù)測，來計(jì)劃產(chǎn)能;采購要做預(yù)測，來跟供應(yīng)商談價(jià)，并驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的產(chǎn)能計(jì)劃。在管理比較精細(xì)的企業(yè)， 財(cái)務(wù)還會(huì)做預(yù)測， 確保有足夠的資源來支持業(yè)務(wù); 產(chǎn)品管理也要做預(yù)測， 因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是小CEO，對自己產(chǎn)品的盈利負(fù)責(zé)，自然需要基于預(yù)測來推算營收和成本。

　　每個(gè)職能都在做預(yù)測，結(jié)果公司里面有四五個(gè)版本的預(yù)測，而且各不相同;這其中最多只有一個(gè)是正確的預(yù)測，那意味著其余的都是錯(cuò)的，形成庫存堆積在供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)。多個(gè)預(yù)測是個(gè)大問題，這就相當(dāng)于被亂棍打死一樣——死在一根棍子下，當(dāng)然要比死在多根棍子下強(qiáng)。

　　這也是為什么銷售與運(yùn)營計(jì)劃(S&OP)的一個(gè)根本目標(biāo)就是“一個(gè)數(shù)字”，整合跨職能的智慧和經(jīng)驗(yàn)，制定一個(gè)“準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的預(yù)測”，然后大家都死在這一個(gè)數(shù)字上。對于這套方法論， 可參考本人和趙玲的專著《供應(yīng)鏈的三道防線： 需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》。

　　這就是說，所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，但有一個(gè)預(yù)測比沒一個(gè)預(yù)測要強(qiáng)。我們的挑戰(zhàn)呢，由于新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的不確定性很高，銷售為保證預(yù)測的可靠性，遲遲不肯“在沙子里插個(gè)棍子”，給出個(gè)預(yù)測來，這事就拖著。一旦預(yù)測變得相當(dāng)可靠，甚至變成了客戶訂單，錄入系統(tǒng)了，但客戶要求的交貨日期也在跟前了，留給生產(chǎn)和采購的時(shí)間所

　　剩無幾。

　　要打破這種僵局，除了給銷售部門的責(zé)任機(jī)制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷及早協(xié)作，理解預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)承擔(dān)精心計(jì)算過的風(fēng)險(xiǎn)，盡早設(shè)定預(yù)測。在這里，采購和運(yùn)營不單是預(yù)測的接受者，而且也是預(yù)測的貢獻(xiàn)者，因?yàn)樗麄冏钅芾斫忸A(yù)測帶來的庫存、產(chǎn)能投資風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)預(yù)測都是機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，這就注定預(yù)測不只是銷售的事，因?yàn)殇N售熟悉機(jī)會(huì)，而熟悉風(fēng)險(xiǎn)的是生產(chǎn)運(yùn)營和采購。

　　這里特別強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)謹(jǐn)，但非懲罰性。所有的預(yù)測都是錯(cuò)的。只要內(nèi)部客戶做了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，配以最佳職業(yè)判斷，“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，做出的預(yù)測即便錯(cuò)了也不可懲罰性地“秋后算賬”。要知道，營銷當(dāng)然懂得早給預(yù)測的重要性。那為什么不給呢?一個(gè)原因就是怕生產(chǎn)和采購懲罰性的“秋后算賬”。秋后算賬不能少，這是供應(yīng)鏈前端(營銷)和后端(生產(chǎn)、采購)的反饋機(jī)制;但是，秋后算賬要分清楚情況：預(yù)測不準(zhǔn)，是因?yàn)槭袌龊涂蛻舯旧黼y以預(yù)見，還是因?yàn)殇N售陪客戶喝酒，隨意給了個(gè)數(shù)字?如果是前者的話，要寬容，這對促進(jìn)跨職能協(xié)作是很重要的。

　　法則2

　　預(yù)測需要多職能參與，每個(gè)部門都得各盡其責(zé)

　　法則1說到，預(yù)測是個(gè)跨職能行為，意味著采購、運(yùn)營、計(jì)劃和產(chǎn)品部都得介入， 在預(yù)測過程中做自己的貢獻(xiàn)。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR(協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨)。采購或許要問，這產(chǎn)品的預(yù)測歸銷售和計(jì)劃管，跟我們做采購的有什么關(guān)系?

　　采購的介入，主要是從供應(yīng)的角度判斷、量化庫存風(fēng)險(xiǎn)，供營銷和計(jì)劃參考。比如產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，我們可以適當(dāng)拔高預(yù)測，降低短缺風(fēng)險(xiǎn)，如有過剩，供應(yīng)商還可以通過別的方式來消化庫存。相反，如果這個(gè)產(chǎn)品是供應(yīng)商為我們定制的，那么，我們就得更加謹(jǐn)慎，寧缺毋濫。要知道， 一個(gè)好的預(yù)測其實(shí)是個(gè)區(qū)間， 從一個(gè)極端(短缺風(fēng)險(xiǎn))到另一個(gè)極端(過剩風(fēng)險(xiǎn))，有很多選擇。銷售和計(jì)劃不熟悉供應(yīng)，沒有足夠的信息決定最佳的預(yù)測。采購熟悉供方市場，可以彌補(bǔ)供應(yīng)鏈前端的信息不足。

　　另外，供應(yīng)商往往接觸多個(gè)客戶和行業(yè)，對市場變化有獨(dú)到的認(rèn)知，幫助企業(yè)盡早調(diào)整預(yù)測。例如從別的客戶處，供應(yīng)商能感知市場在升溫還是降溫，從而預(yù)知下一步是出現(xiàn)短缺還是過剩。例如在2016年的元器件短缺前，很多供應(yīng)商早就感受到了，而主機(jī)廠則沒有。原因很簡單： 供應(yīng)商在采買元器件，主機(jī)廠越來越少介入。這個(gè)信息， 如果及早反映到主機(jī)廠的話，主機(jī)廠可以適當(dāng)增加安全庫存、增加采購提前期等，以便積極應(yīng)對。而這類信息傳入主機(jī)廠的主要渠道就是采購。

　　需要說明的是，多職能參與預(yù)測，并不意味著沒有單一責(zé)任人。在很多公司，預(yù)測的責(zé)任機(jī)制不很明確(或許這部分解釋了這些公司為什么運(yùn)營地不夠理想)。這種情況下，最簡單的就是責(zé)任倒逼：采購/生產(chǎn)/運(yùn)營向計(jì)劃部門要預(yù)測，計(jì)劃部門就成為直接責(zé)任人;計(jì)劃向產(chǎn)品/銷售要預(yù)測，產(chǎn)品或銷售就成了直接責(zé)任人，依次類推。這是針對新產(chǎn)品。對于老產(chǎn)品，因?yàn)橛辛诵枨髿v史，計(jì)劃部門一般可以根據(jù)銷售歷史，輔以一定的判斷，制定出需求預(yù)測，而不是向銷售要預(yù)測。

　　要避免的是計(jì)劃說銷售沒有預(yù)測，所以啥也做不了， 拖著，出了問題就往銷售推;銷售就怪市場、怪競爭對手和客戶，但誰能把市場、客戶和競爭對手這么樣，結(jié)果就是不了了之。這是極端不負(fù)責(zé)任的做法，對不起我們拿的一份工資。銷售看不起運(yùn)營和采購，往往跟后者的這種不作為有關(guān)。解決方案呢， 就是上段講的責(zé)任倒逼， 每個(gè)環(huán)節(jié)都打板子， 這樣才能讓他們有足夠的激勵(lì)機(jī)制， 來做“壞人”，給上一環(huán)壓力。

　　法則3

　　預(yù)測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預(yù)測，逐漸逼近

　　預(yù)測剛開始的時(shí)候都不準(zhǔn)，需要不斷循環(huán)預(yù)測，及時(shí)納入新信息， 修正預(yù)測。一個(gè)需求預(yù)測， 從產(chǎn)生到采購、生產(chǎn)完工，變動(dòng)是正常的。不正常的是沒有循環(huán)預(yù)測機(jī)制，及時(shí)來修正預(yù)測。管理不善的公司往往忽視這點(diǎn)， 對預(yù)測的修正頻率不夠，修正往往是拖到最后一刻做，而這時(shí)候采購的料已經(jīng)在途， 生產(chǎn)線上的半成品也快完工了， 呆料、積壓就不可避免了。缺乏循環(huán)預(yù)測機(jī)制， 沒有逐次“ 微變” 的過程， 一變就是巨變， 供應(yīng)鏈很難一下子消化， 就成了問題， 要么是短缺， 要么是積壓， 都帶來成本。

　　計(jì)劃、運(yùn)營和采購的人經(jīng)常訴苦，說需求計(jì)劃在最后一分鐘變化了，害苦了他們。我從來不相信這變動(dòng)就是最后一分鐘發(fā)生的。相反，這一定是個(gè)過程，在某個(gè)時(shí)段， 銷售人員一定會(huì)有點(diǎn)概念，比如變動(dòng)會(huì)有多大，什么時(shí)候變動(dòng)等。他們不愿意主動(dòng)說，因?yàn)橛兴麄兊念檻];計(jì)劃、運(yùn)營的人主動(dòng)問了沒有?我管理全球計(jì)劃團(tuán)隊(duì)多年，出現(xiàn)這樣的問題， 我的第一個(gè)問題就是做銷售的沒說， 那我們做計(jì)劃的問沒問?他沒主動(dòng)說，打他的板子;你沒主動(dòng)問，同樣罪在不赦。

　　這要求前端的銷售與后端的運(yùn)營(主要是計(jì)劃)頻繁溝通，互通有無。定期的銷售與運(yùn)營協(xié)調(diào)會(huì)是一種方式。問題是，在有些公司，這種溝通會(huì)議要不成了追料會(huì)，要不成了互相揭短的“批斗會(huì)”，沒有多少時(shí)間花在需求預(yù)測上， 這一對未來影響最大的因素。有些管理粗放的企業(yè)，干脆就很少開。比如有個(gè)公司壓了很多庫存，都是產(chǎn)銷不平衡造成的。問：有沒有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，回答說：有。問： 多久開一次， 回答說： 今年已經(jīng)開過一次了。好樣的，今年都小半年了，你就開了一次?相反，另一個(gè)在行業(yè)里領(lǐng)頭的企業(yè)就做得挺不錯(cuò)，定期的銷售與生產(chǎn)、物料的協(xié)調(diào)會(huì)雷打不動(dòng)。銷售帶來銷售預(yù)測，生產(chǎn)帶來各地的成品、半成品庫存信息，采購帶來在途庫存，大家“三頭一湊”，就能很好地進(jìn)行修正預(yù)測。

注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學(xué) MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購、計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。