計(jì)劃的三道防線：預(yù)測、安全庫存和供應(yīng)鏈執(zhí)行

　　經(jīng)常有人問，如何做好計(jì)劃，或者說計(jì)劃與執(zhí)行如何聯(lián)動?這里我們總結(jié)為三個(gè)環(huán)節(jié)，或者說供應(yīng)鏈的三道防線，那就是需求預(yù)測、庫存計(jì)劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行。

　　供應(yīng)鏈三道防線的邏輯如下：所有的預(yù)測都是錯的， 但錯多錯少不一樣， 要盡力作出準(zhǔn)確度最高的錯誤的預(yù)測，提高首發(fā)命中率(第一道防線);所有的預(yù)測都是錯的，所以我們設(shè)立安全庫存或安全產(chǎn)能來應(yīng)對(第二道防線);預(yù)測失敗，安全庫存沒法應(yīng)對的，最終要靠供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力來彌補(bǔ)(第三道防線)。企業(yè)的種種問題，比如產(chǎn)銷存匹配度低、高庫存低周轉(zhuǎn)、運(yùn)營成本高昂，都可以在供應(yīng)鏈的三道防線上找到答案。

　　這三道防線就相當(dāng)于在一條河流上修三道“水壩”： 需求預(yù)測是第一道“ 堤壩”， 希望把大多數(shù)的洪水給攔住;攔不住的溢出來，流到第二道“水壩”，由安全庫存來應(yīng)對;安全庫存對付不了的，則由第三道“防線”—— 供應(yīng)鏈執(zhí)行來補(bǔ)救。計(jì)劃的首要任務(wù)是建好前兩道“ 堤壩”，“ 洪水” 溢出可以， 但不能沖垮， 尤其是第一道“堤壩”被沖垮的話，后面兩道注定會垮掉。

　　就第一道防線的需求預(yù)測而言，基本的方法論是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”——在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，計(jì)劃作出預(yù)測的初稿，根據(jù)營銷的反饋(判斷)，作出適當(dāng)調(diào)整，成為最終的需求預(yù)測。在這個(gè)流程里，計(jì)劃有數(shù)據(jù)， 因?yàn)樗麄兪煜は到y(tǒng)， 精于分析系統(tǒng)里已有的需求歷史數(shù)據(jù);營銷有判斷，因?yàn)樗麄冋旄蛻?、市場打交道，對未來沒發(fā)生的事有一定的判斷。兩者結(jié)合，已知的數(shù)據(jù)加上未知的判斷，造就了準(zhǔn)確度最高的錯誤的預(yù)測——雖然所有的預(yù)測都是錯誤的，但這個(gè)結(jié)合供應(yīng)鏈前后端智慧的預(yù)測錯得最少。

　　對于“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”來說，雖然邏輯看上去很簡單，但在執(zhí)行上挑戰(zhàn)重重。常見的錯誤有兩個(gè)， 導(dǎo)致很多企業(yè)在需求預(yù)測上都做不到位。

　　第一個(gè)錯誤是計(jì)劃“胡子眉毛一把抓”，沒法突出重點(diǎn)，導(dǎo)致銷售沒法有效提供判斷

　　比如有個(gè)沿海的跨國企業(yè)，以及一個(gè)內(nèi)地的本土企業(yè)，他們的計(jì)劃人員都說，他們也是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”——計(jì)劃把所有的需求歷史找出來，幾十幾百行的數(shù)據(jù)，一股腦兒甩給銷售，由銷售給反饋(判斷)。那銷售給反饋了沒有?當(dāng)然沒有。問銷售的副總為什么。答曰你看著那成百行的數(shù)據(jù)，從哪里下手呢?帳多不愁，那只好說沒什么變化。所以說，這樣的預(yù)測呢，最后就完全由計(jì)劃按照需求歷史做，準(zhǔn)確度不高就可想而知了。

　　這里的根本原因呢，是計(jì)劃沒有提煉出真正需要銷售判斷的產(chǎn)品來。大多數(shù)產(chǎn)品相對均勻地分散給多個(gè)客戶， 每個(gè)客戶所占的比例都很小，所以根本不用具體的銷售給反饋意見——根據(jù)需求歷史，加上對業(yè)務(wù)增長的整體判斷，計(jì)劃就可以做出準(zhǔn)確度相當(dāng)高的預(yù)測(這里的整體判斷或許需要銷售的管理層協(xié)助，但不需要一個(gè)個(gè)具體的銷售來參與)。真正需要一線銷售反饋的，是那些需求集中在有限客戶的產(chǎn)品，這些特定的客戶所占比例相當(dāng)高，其需求的變化，會對產(chǎn)品層面的預(yù)測帶來很大影響。計(jì)劃需要分析需求歷史，識別這樣的產(chǎn)品和客戶，以便銷售有的放矢。

　　這就如在“沙子”里挑“大石頭”：“沙子”是占需求比例小的客戶，他們的需求變化一般會相互抵消;“大石頭”是大客戶，需求變化對總體的影響更大。找到“大石頭”，讓相應(yīng)的銷售做判斷，銷售才能有的放矢。而找到“大石頭”的過程也是數(shù)據(jù)分析的過程，是計(jì)劃職能的一大任務(wù)。找不到“大石頭”，銷售沒法提供判斷，看上去是個(gè)銷售問題，其實(shí)更多的是個(gè)計(jì)劃的數(shù)據(jù)分析不到位問題。

　　第二個(gè)錯誤是銷售的數(shù)據(jù)分析能力不足，卻被要求提需求(做預(yù)測);計(jì)劃的判斷能力不強(qiáng)，卻在做判斷(調(diào)整預(yù)測)

　　錯誤的職能在做正確的事，注定需求預(yù)測的質(zhì)量不高，導(dǎo)致首發(fā)命中率低下，第一道防線形同虛設(shè)。

　　你知道，銷售是沒有數(shù)據(jù)的——他們的任務(wù)是跟人打交道，不是跟數(shù)字打交道，做預(yù)測就是拍腦袋為主;計(jì)劃是沒有判斷的，因?yàn)橄啾蠕N售，計(jì)劃更加遠(yuǎn)離需求，怎么能做好判斷呢?沒數(shù)據(jù)的提供數(shù)據(jù)，沒判斷的做判斷， 就如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，預(yù)測的結(jié)果自然一團(tuán)糟。

　　在很多企業(yè)，要銷售做預(yù)測的主要“理由”呢，就是需求變化太大，計(jì)劃沒法從需求歷史來預(yù)測。這其實(shí)是在低估業(yè)務(wù)的可重復(fù)性，也是企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤。想想看， 光靠一錘子的買賣，企業(yè)能做到幾億、幾十億、幾百億的規(guī)模嗎?我們想說的是，雖然看上去業(yè)務(wù)的復(fù)雜度很高， 變化很大，其實(shí)還是有相當(dāng)?shù)闹貜?fù)性。即使他們的新產(chǎn)品跟老產(chǎn)品會有不同，但總是同一類產(chǎn)品，比如賣糖水的可口可樂一直賣糖水，不造飛機(jī);賣漢堡的麥當(dāng)勞一直賣漢堡，不做芯片，需求上總是有一定的可比性，我們能從需求歷史中學(xué)到很多。

　　沒有人知道的比需求歷史數(shù)據(jù)更多。想想看，一個(gè)幾億、幾十億的企業(yè)，銷售動輒有幾十、幾百人，每一個(gè)人最多也就知道幾十到幾百分之一的需求歷史。而且銷售人員的流動性往往很高，知識和經(jīng)驗(yàn)的傳承也值得懷疑。低估業(yè)務(wù)的可重復(fù)性，其實(shí)是把所有的產(chǎn)品、所有的業(yè)務(wù)都當(dāng)做例外來處理，完全依賴銷售來預(yù)測，是計(jì)劃沒能力或者不作為的體現(xiàn)，顯然是誤導(dǎo)。

　　如果你需要大量的銷售介入大量的產(chǎn)品預(yù)測，你八成還沒有找到真正需要銷售幫忙的產(chǎn)品。作為計(jì)劃職能，我們需要有沙里淘金的能力，過濾出真正需要銷售來判斷的。所謂的計(jì)劃提供數(shù)字，不光光是數(shù)字本身，更重要的是分析，通過數(shù)據(jù)分析，提煉出最重要的“大石頭”來，幫助銷售來提供判斷。這樣，計(jì)劃有數(shù)據(jù)，銷售有判斷，兩者結(jié)合起來， 才能產(chǎn)生準(zhǔn)確度最高的預(yù)測，盡管仍舊是錯的，但錯誤的程度最低。這個(gè)預(yù)測就成為企業(yè)的唯一數(shù)字，驅(qū)動銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購和供應(yīng)商等各個(gè)環(huán)節(jié)，大家都念同一本書， 圍繞同一個(gè)數(shù)字來計(jì)劃、執(zhí)行、糾偏，這也是銷售與運(yùn)營計(jì)劃(S&OP)的精髓。

　　這講的都是需求預(yù)測，即供應(yīng)鏈的第一道防線。預(yù)測注定是錯的，比如需求預(yù)測是平均每周100個(gè)，但有時(shí)候是80 個(gè)，有時(shí)候是130個(gè)。這超出的部分，就得靠第二道防線——庫存計(jì)劃來應(yīng)對(安全庫存、安全產(chǎn)能)。安全庫存生來就是為應(yīng)對不確定性，不用解釋。安全產(chǎn)能的說法不常見，不過也很好理解：工廠在設(shè)計(jì)產(chǎn)能時(shí)，正常的產(chǎn)能利用率一般為80%上下，那剩下的20%呢，就是安全產(chǎn)能。打仗的時(shí)候有預(yù)備隊(duì)，這預(yù)備隊(duì)就是安全產(chǎn)能，用來對付不確定性。安全產(chǎn)能其實(shí)也是安全庫存，只不過是固定資產(chǎn)的安全庫存，比庫存更難對付罷了。為了行文方便，這里我們統(tǒng)稱為安全庫存。

　　對于企業(yè)來說，常見的挑戰(zhàn)是銷售和計(jì)劃協(xié)作度低， 需求預(yù)測的準(zhǔn)確度太低，所以第一道防線很薄弱，容易導(dǎo)致第二道防線經(jīng)常失守——安全庫存是基于一定的需求變動幅度，變動太大時(shí)沒法應(yīng)對。當(dāng)安全庫存設(shè)置本身欠合理的時(shí)候，情況就更糟。

　　安全庫存水位取決于需求和供應(yīng)的不確定性， 以及有貨率目標(biāo)(服務(wù)水平)，有成套的統(tǒng)計(jì)模型和數(shù)學(xué)公式來計(jì)算

　　計(jì)算安全庫存也得遵循“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”的決策模式，即先分析歷史需求的模式和不確定性，套用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的公式，計(jì)算出理論上的安全庫存，然后根據(jù)實(shí)際情況來調(diào)整，比如要導(dǎo)入新產(chǎn)品了，那就適當(dāng)調(diào)低老產(chǎn)品的安全庫存;年頭節(jié)下了，需求會更旺盛，那就適當(dāng)調(diào)高安全庫存。

　　但是，在很多企業(yè)里，安全庫存完全是拍腦袋的結(jié)果，由計(jì)劃員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來設(shè)定，或者用一刀切的方法，設(shè)定一定天數(shù)的需求作為安全庫存。這都是典型的粗放經(jīng)營，是庫存計(jì)劃能力不足的表現(xiàn)。

　　我們面試計(jì)劃員，一般會問什么是正態(tài)分布，什么是標(biāo)準(zhǔn)差，什么是服務(wù)水平，這都是些庫存計(jì)劃中的基本概念。很多計(jì)劃員對這些數(shù)理統(tǒng)計(jì)沒有一點(diǎn)概念，他們設(shè)置的庫存水位有多合理，也就可想而知了：要么太高，造成積壓;要么太低，造成短缺。但不管怎樣，最后都是以過剩收尾。為什么呢?出現(xiàn)短缺，影響到客戶的滿意度， 內(nèi)外客戶就給計(jì)劃壓力，逼著計(jì)劃加庫存，不光是短缺的產(chǎn)品，過剩的產(chǎn)品也加，因?yàn)樗麄儗τ?jì)劃的工作普遍不放心;計(jì)劃理虧，也只有“花錢消災(zāi)”，加大庫存以息事寧人。這不，對原來水位設(shè)置合理的，庫存就這么系統(tǒng)地加上去了。

　　雖說庫存是供應(yīng)鏈各種問題的焦點(diǎn)，我們做的每一件事都會影響到庫存，但“貢獻(xiàn)”最大的，在我們看來，卻是非計(jì)劃職能莫屬。他們的預(yù)測準(zhǔn)確度低、安全庫存設(shè)置不合理可以說是庫存的最大根源。這也是為什么在建制成熟的企業(yè)里，庫存指標(biāo)一般是由計(jì)劃來背。

　　當(dāng)然，如果你問計(jì)劃，那千百萬的過剩庫存從何而來，答案不外乎是銷售預(yù)測不準(zhǔn)，或者設(shè)計(jì)變更等。銷售預(yù)測當(dāng)然是不準(zhǔn)的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)當(dāng)然會變化——等預(yù)測準(zhǔn)確了，設(shè)計(jì)也不變更了，這企業(yè)也就壽終正寢了。正因?yàn)轭A(yù)測不準(zhǔn)，設(shè)計(jì)經(jīng)常變更，所以才需要計(jì)劃來協(xié)調(diào)，做好庫存計(jì)劃，更好地對接需求和供應(yīng)。在這些企業(yè)，計(jì)劃一般都以受害者的角色出現(xiàn)。但是，不要忘了，計(jì)劃也是解決方案的一部分。

　　當(dāng)然計(jì)劃也沒錯：庫存問題是由內(nèi)部客戶制造的。道理很簡單：價(jià)值是設(shè)計(jì)和銷售創(chuàng)造的，問題自然也是他們制造的。這是“成也蕭何敗蕭何”。如果設(shè)計(jì)不開發(fā)新產(chǎn)品，銷售不做新生意，自然就不會有新問題，但這樣的企業(yè)也就關(guān)門了。有能力、有責(zé)任心的計(jì)劃會想方設(shè)法成為解決方案的一部分;沒能力、沒責(zé)任心的只會繼續(xù)扮演受害者的角色，一再證明銷售、市場干了傻事。

　　這種證明沒有多大價(jià)值——內(nèi)部客戶做了傻事，不用證明大家也知道，因?yàn)榻Y(jié)果就放在那里;重要的是認(rèn)識到內(nèi)部客戶總體上是理性的，他們做傻事，根本原因是能力不夠，而彌補(bǔ)這能力缺陷，往往得依賴計(jì)劃職能。就拿需求預(yù)測的準(zhǔn)確度低為例，看上去是銷售不會做預(yù)測(這沒錯，銷售是不會做預(yù)測的，我們后面還會詳細(xì)談到)，其實(shí)是因?yàn)槿绷擞?jì)劃這條腿，少了數(shù)據(jù)分析和支持。

　　第一道防線的預(yù)測、第二道防線的安全庫存根基不牢，很容易失守，壓力就全部轉(zhuǎn)移到第三道防線，即供應(yīng)鏈執(zhí)行上了，成了生產(chǎn)和采購的問題。供應(yīng)鏈的績效看上去是執(zhí)行的結(jié)果，其實(shí)是計(jì)劃出來的。貌似沒做到，實(shí)則沒想到。

　　對于本土企業(yè)來說，規(guī)模能做大的，執(zhí)行能力都不會太差; 看上去差，根本原因是計(jì)劃太差，需求預(yù)測和庫存計(jì)劃兩道防線習(xí)慣性地失守， 嚴(yán)重影響到執(zhí)行部門。當(dāng)然， 供應(yīng)鏈執(zhí)行本身的問題也不少， 比如信息化程度低， 員工深陷瑣碎雜務(wù);供應(yīng)商的選擇和管理不到位，訂單層面問題不斷;催貨流程不清晰，資源重復(fù)浪費(fèi)嚴(yán)重。跟計(jì)劃的先天不足交織在一起，這些執(zhí)行問題讓問題更加復(fù)雜。

　　計(jì)劃和執(zhí)行形成負(fù)循環(huán)，整個(gè)問題錯綜復(fù)雜，系統(tǒng)的解決方案離不開供應(yīng)鏈的三道防線。

注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學(xué) MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購、計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。