VMI：如何計(jì)劃，如何管理？

       本文摘自《需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃：一個(gè)實(shí)踐者的角度》。VMI是供應(yīng)商管理庫(kù)存的縮寫，英語的全稱是Vendor Managed Inventory，最早是在零售行業(yè)出現(xiàn)(傳統(tǒng)上，那個(gè)行業(yè)習(xí)慣于把供應(yīng)商稱為Vendor，更正式的叫法是Supplier)，由沃爾瑪和寶潔 于上世紀(jì)80年代率先導(dǎo)入。我們這里把VMI當(dāng)做一個(gè)專題討論，主要是因?yàn)檫@些年來VMI被應(yīng)用廣泛，但由于計(jì)劃和管理不善，VMI 又造成了諸多問題，不光是給供應(yīng)商造成了損失，也嚴(yán)重影響到采購(gòu)方。

       簡(jiǎn)單地說，VMI就是根據(jù)庫(kù)存的最 高、最低計(jì)劃水位和需求預(yù)測(cè)，由供應(yīng) 商自主安排補(bǔ)貨，包括補(bǔ)貨數(shù)量和補(bǔ)貨時(shí) 間，目標(biāo)是把庫(kù)存維持在最低水位和最高 水位之間，并達(dá)到一定的服務(wù)水平(有貨 率)。操作得當(dāng)，VMI簡(jiǎn)化了客戶與供應(yīng)商之間的產(chǎn)品流、信息流和資金流，降低 了雙方的交易成本和供應(yīng)鏈總庫(kù)存，也減 少了雙方的博弈，因而被廣泛應(yīng)用于各個(gè) 行業(yè)。

　　在VMI運(yùn)作中，供應(yīng)商得到的指令就 像這樣：這是給你的預(yù)測(cè)，比如每周100個(gè)，實(shí)際庫(kù)存不要低于最低，比如說200 個(gè)，但不要超過最高，比如說600個(gè)，你 自己安排生產(chǎn)、配送吧。在這里，最低 庫(kù)存、最高庫(kù)存水位是VMI順利運(yùn)作的關(guān) 鍵。那么，它們是如何設(shè)置的呢?

　　圖 1 VMI 的最低、最高庫(kù)存計(jì)劃水平

　　計(jì)算最低、最高庫(kù)存水位

　　讓我們先看最低庫(kù)存Min。如圖 1， 最低庫(kù)存目標(biāo)(Min)其實(shí)就是安全 庫(kù)存。理想情況下，供應(yīng)商按照既定的 預(yù)測(cè)定期供貨，客戶按照既定的預(yù)測(cè)消 耗，兩者都沒有變動(dòng)性，兩相抵消，實(shí) 際庫(kù)存應(yīng)該高于或等于Min。但是，不確 定性是不可避免的，有時(shí)候需求會(huì)高于 預(yù)測(cè)，有時(shí)候供貨會(huì)遲到，實(shí)際庫(kù)存就 可能低于Min。

　　從理論上講，最高庫(kù)存Max = 再 訂貨點(diǎn)+ 訂貨量 =(最低庫(kù)存Min + 補(bǔ) 貨周期內(nèi)的平均需求)+ 訂貨量。為什 么還要加上個(gè)訂貨量呢?我們可以這么 想：假定供應(yīng)商是隨時(shí)監(jiān)控庫(kù)存水平， 并安排補(bǔ)貨，所以任何時(shí)候，VMI的在 庫(kù)與在途庫(kù)存之和都大于或等于再訂 貨點(diǎn);當(dāng)在途與在庫(kù)庫(kù)存降到再訂貨點(diǎn) 時(shí)，供應(yīng)商就安排補(bǔ)貨，發(fā)送一個(gè)“訂 貨量”的庫(kù)存(很多時(shí)候就是經(jīng)濟(jì)訂貨 量);最糟糕的是這段時(shí)間客戶沒有任 何消耗，等這批貨和其他在途訂單到達(dá) 時(shí)，在庫(kù)庫(kù)存就達(dá)到再訂貨點(diǎn)+訂貨量，這就是最高庫(kù)存Max的水位。

　　實(shí)際操作中，最高庫(kù)存Max的設(shè)置要 綜合考慮經(jīng)濟(jì)訂貨量、需求預(yù)測(cè)、倉(cāng)儲(chǔ)空 間、補(bǔ)貨頻次、供應(yīng)商的執(zhí)行能力等多個(gè) 因素。經(jīng)濟(jì)訂貨量越大，需求預(yù)測(cè)越高， 供應(yīng)商執(zhí)行能力越弱，Max也就越大;倉(cāng) 儲(chǔ)空間越小，補(bǔ)貨頻次越高，Max也就越 小。在數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗(yàn)操作的基礎(chǔ)上，有 些公司采取簡(jiǎn)單原則， 比如把Min的1.5或 2倍定義為Max，雖然直觀、易溝通，但 缺乏科學(xué)依據(jù)。

　　作為客戶，你也不想讓Max太大，讓 你成為供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，這樣供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù) 一旦不夠用了，就把大量的貨送給你;或 者說供應(yīng)商一下子生產(chǎn)半年的量，一股腦 都送給你。當(dāng)然，你也不能為了追求所謂 的“精益”，或者單純?yōu)楣?jié)省倉(cāng)儲(chǔ)面積， 把Max設(shè)得太小，導(dǎo)致供應(yīng)商的送貨頻次 大增，增加補(bǔ)貨的運(yùn)營(yíng)成本。

　　在一些北美公司，Max跟客戶的最 大庫(kù)存責(zé)任有關(guān)。比如有個(gè)北美公司規(guī) 定，公司對(duì)供應(yīng)商的VMI庫(kù)存負(fù)責(zé)，以后 用不掉的話要給供應(yīng)商付錢，因?yàn)槟鞘菫楣緶?zhǔn)備的，不光是成品，還包括部分的過程庫(kù)存——為了維持Min/Max的庫(kù)存水位，供應(yīng)商必須有一定的在制和在途庫(kù)存(對(duì)于那些長(zhǎng)周期物料，采購(gòu)提前期動(dòng)輒是一個(gè)季度甚至更長(zhǎng)，沒法完全由最高庫(kù)存Max來拉動(dòng))。但是，在該公司，對(duì)供應(yīng)商的VMI庫(kù)存責(zé)任不得超過Max的兩倍。

　　在這個(gè)公司，Min一般是3周到4周的庫(kù)存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的庫(kù)存，那么兩倍的Max就是12周到16周的庫(kù)存，能夠覆蓋那些長(zhǎng)周期物料的整個(gè)采購(gòu)提前期，所以整體上說對(duì)供應(yīng)商是公平的。這是該公司的責(zé)任上限，實(shí)際責(zé)任還得取決于雙方的談判協(xié)商。這是在出現(xiàn)呆滯庫(kù)存的情況下，限制采購(gòu)方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也提醒供應(yīng)商，不要一下子生產(chǎn)太多，到時(shí)候用不掉來找我要錢;或者明知消耗不掉的情況下，還不管不顧地生產(chǎn)、發(fā)貨，最后形成呆滯后來索賠。

　　量化VMI的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)

　　對(duì)供應(yīng)商放在VMI里的庫(kù)存，有個(gè)本土企業(yè)承諾負(fù)責(zé)，消化不掉的話給供應(yīng)商付款 —— 在我的培訓(xùn)中，該企業(yè)的計(jì)劃主任信誓旦旦地說，但坐在旁邊的供應(yīng)商老總卻愁眉苦眼。原來，為了降低自身的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，該企業(yè)就把最高庫(kù)存Max設(shè)得很低。按照這樣的庫(kù)存設(shè)計(jì)，供應(yīng)商就沒法生產(chǎn)、配送足夠的產(chǎn)品。為了確保有貨率，就不得不又建一堆庫(kù)存，整體庫(kù)存反倒更高。這樣的做法，反倒不如按照這里的邏輯，設(shè)置合理的Max，把兩堆庫(kù)存合為一堆，告訴供應(yīng)商只有其中一部分由客戶負(fù)責(zé)，至少這樣可以把供應(yīng)商的整體庫(kù)存降下來點(diǎn)(供應(yīng)鏈的基本原理：拿掉一個(gè)庫(kù)存節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈的整體庫(kù)存會(huì)降低)。

　　當(dāng)然，就如莫泊桑說的，在瞎子的國(guó)度里，獨(dú)眼龍就是國(guó)王 ——相對(duì)于那些不對(duì)VMI庫(kù)存負(fù)責(zé)的“流氓”企業(yè)來說，這個(gè)本 土企業(yè)還是相當(dāng)不錯(cuò)，至少對(duì)部分VMI庫(kù)存買單。

　　從理論上講，采購(gòu)方的庫(kù)存責(zé)任取決于最高庫(kù)存Max、最低 庫(kù)存Min和供應(yīng)商的生產(chǎn)加補(bǔ)貨周期。比如供應(yīng)商的生產(chǎn)周期是 6周，送貨需要1周，這意味著它的整個(gè)補(bǔ)貨周期是7周，對(duì)應(yīng)7周 的在途和在制庫(kù)存。再假定最低庫(kù)存Min是3周的量，加起來就是 10周的庫(kù)存。再加上經(jīng)濟(jì)訂貨批量，其實(shí)就是Max。這就是說， 設(shè)計(jì)合理的話，所有的庫(kù)存責(zé)任上限就是Max(這里假定供應(yīng)商 的原材料是通用材料。如果原材料是為采購(gòu)方專門定制的，這部 分的風(fēng)險(xiǎn)也要加進(jìn)去，以全面評(píng)估VMI的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，從而評(píng)估設(shè) 計(jì)變更、客戶需求變化可能造成的影響)。這里的“設(shè)計(jì)合理” 之所以用黑體，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)設(shè)計(jì)得不合理。

　　當(dāng)然，這并不是說采購(gòu)方最后都要買單：對(duì)于過程庫(kù)存， 在處于特定階段之前，可以加工或返工成別的產(chǎn)品;對(duì)于標(biāo)準(zhǔn) 化、通用化程度高的成品，供應(yīng)商也可能賣給別的客戶;產(chǎn)品呆 滯了，處理廢料也能回收部分成本。供應(yīng)商也應(yīng)善意配合，盡量 減少雙方的損失。我在硅谷處理過這樣的索賠，跟三個(gè)供應(yīng)商協(xié) 商，總價(jià)在600多萬人民幣，最后按照30%左右的比例賠償供應(yīng) 商。那是些鈑金件，主要是鋁材，小批量行業(yè)，供應(yīng)商的毛利較 高，賣廢鋁也能回收一部分錢，所以這樣的賠償，大概能覆蓋供 應(yīng)商的直接材料和直接人工成本。這些呆滯是當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破 滅的產(chǎn)物，雙方基于長(zhǎng)期合作關(guān)系，善意協(xié)商，供應(yīng)商沒有在這 些物料上盈利，采購(gòu)方也不能讓供應(yīng)商在直接物料和直接人工上 虧本，算是雙方都能接受的結(jié)果吧。

　　VMI庫(kù)存的績(jī)效管理

　　在VMI機(jī)制下，采購(gòu)方要定期更新Min、Max和需求預(yù)測(cè)， 確保各項(xiàng)計(jì)劃參數(shù)的準(zhǔn)確性，先想到，再讓供應(yīng)商做到。相應(yīng) 地，供應(yīng)商要定期更新送貨計(jì)劃，確保庫(kù)存水位是介于Min和 Max之間，最低庫(kù)存Min是VMI的警戒線。

　　在設(shè)計(jì)良好的VMI系統(tǒng)，一旦手頭庫(kù)存低于Min，客戶的 信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)給供應(yīng)商催貨指令，比如黃色警報(bào);而一旦庫(kù) 存為零或接近零，那就是非常嚴(yán)重，黃色警報(bào)變成紅色警報(bào)。 這些都可以通過電子商務(wù)系統(tǒng)直接傳遞給供應(yīng)商。供應(yīng)商也可 在電子商務(wù)平臺(tái)上隨時(shí)監(jiān)控整體庫(kù)存的情況，比如所有的料號(hào) 中，多少百分比的料號(hào)庫(kù)存處于最低和最高庫(kù)存之間，百分之 多少的低于Min但高于零，百分之多少的庫(kù)存為零。采購(gòu)方也 可圍繞這些設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效考核。比如臺(tái)灣有個(gè)半導(dǎo)體制造 商，要求供應(yīng)商的VMI庫(kù)存98%的情況下高于Min，他們是每 天統(tǒng)計(jì)一次庫(kù)存水平。

　　上面談的是有貨率，很多公司都在及時(shí)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控;但對(duì)庫(kù) 存周轉(zhuǎn)，則不一定了。我經(jīng)歷了這么多的企業(yè)，很少看到有公司 在監(jiān)控VMI的庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況。不統(tǒng)計(jì)就不知道，不知道就沒法管 理，VMI的庫(kù)存往往太高，給供應(yīng)商帶來過高的成本，最終也是 轉(zhuǎn)嫁給采購(gòu)方。這些高庫(kù)存，生意好的時(shí)候還好，生意差了，就 導(dǎo)致資金積壓的問題更嚴(yán)重，加劇了供應(yīng)商的需求變動(dòng)(因?yàn)橐? 消耗這些額外的庫(kù)存，供應(yīng)商的生產(chǎn)線看到的需求就更少)，成 了雙方關(guān)系的燙手“山芋”。一旦雙方關(guān)系緊張，要解除商務(wù)關(guān) 系，VMI的呆滯庫(kù)存就成了壓垮駱駝的最后一根“稻草”。

　　注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國(guó)亞利桑那 州立大學(xué) MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》 《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路》。十多年 來，他一直在美國(guó)研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購(gòu)、計(jì)劃與 供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob. liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。