【工業(yè)進(jìn)化史| 1.0到4.0 ，從福特、斯隆到韋爾奇，再到郭臺(tái)銘】在大眾看來(lái)，富士康的工業(yè)流水線，和百年前福特發(fā)明的流水線沒多大區(qū)別。其實(shí)，決策操作系統(tǒng)那部分，已經(jīng)升級(jí)到第4代了，而且，歷史上的每一次升級(jí)都導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)生態(tài)的重大變革。

富士康現(xiàn)在運(yùn)行的這個(gè)版本，比起德國(guó)提出的、國(guó)內(nèi)熱炒的、富士康宣稱準(zhǔn)備投入的所謂工業(yè)互聯(lián)4.0版本，反倒更不靠譜一些。

1.先從容易理解的開始，工業(yè)1.0和2.0版

福特汽車的流水線生產(chǎn)方式，把汽車價(jià)格從兩三千美元拉低到800多美元，后來(lái)又降到300多美元，T型車的銷量總計(jì)達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)。這引起了大眾社會(huì)的轟動(dòng)，暫且算它是工業(yè)1.0版本。

流水線的靈感據(jù)說(shuō)來(lái)自于一名高管參觀肉聯(lián)廠后寫下的報(bào)告，原本還存放在福特博物館。不過(guò)這篇只是通俗串講，像到底誰(shuí)發(fā)明了流水線這種細(xì)節(jié)，不去嚴(yán)格較真了。

流水線達(dá)成了效率革命，但老福特的決策還始終是工廠主做派。對(duì)內(nèi)是獨(dú)斷，一句話就能免掉不順眼的車間負(fù)責(zé)人；對(duì)外也是獨(dú)斷，比如堅(jiān)持只賣黑色的T型車；或者宣稱，公司的使命就是造出最便宜可靠、窮人也買的起的T型車。這些決策很難修正，旁人也難以爭(zhēng)辯，他是老板嘛。

然而另一位汽車業(yè)的大牛反對(duì)：錯(cuò)了，汽車應(yīng)該設(shè)法滿足各種需求，窮人嘛可以買二手車。

這個(gè)人就是通用汽車的CEO斯隆，工業(yè)2.0的標(biāo)志性人物，麻省理工的斯隆商學(xué)院就源自于他。很多人認(rèn)為他是20世紀(jì)最偉大的兩位CEO之一，另一位是通用電氣的韋爾奇，稍后會(huì)提到。

斯隆搞起2.0也是迫不得已。通用汽車創(chuàng)始人杜蘭特，收購(gòu)拼湊了十幾家中小汽車和部件公司，比如別克、雪佛蘭、凱迪拉克等，但他的管理卻跟老福特似的一言堂，那些老板互相不服或者另找出路，決策內(nèi)耗極重，到了破產(chǎn)邊緣。斯隆接手后，創(chuàng)設(shè)了事業(yè)部和決策委員會(huì)，按預(yù)期投入產(chǎn)出比（或者內(nèi)部收益率）從高到低來(lái)，各位大佬圍繞著這個(gè)共識(shí)去吵，那內(nèi)耗也有限。

這種機(jī)制其實(shí)也不是斯隆首創(chuàng)，早期的貿(mào)易金融類股份公司、管理殖民地的東印度公司、上海租界工部局董事會(huì)等，嘗試要早的多，斯隆只是把這種制度模塊成功移植到制造業(yè)。

通用完成升級(jí)迭代后，很快把獨(dú)斷版的老福特逼到了破產(chǎn)邊緣，就像光榮革命后的英國(guó)把”朕即國(guó)家“的法國(guó)打得滿地找牙。隨后，產(chǎn)業(yè)界或者主動(dòng)借鑒，或者被動(dòng)破產(chǎn)，很快就升級(jí)了一輪，學(xué)界尤其是商學(xué)院比如沃頓、哈佛、斯坦福商學(xué)院，也把系統(tǒng)灌裝到更多年輕精英的頭腦中，到二戰(zhàn)時(shí)軍方的決策指揮后勤系統(tǒng)擴(kuò)充了上百倍的人手，這些青年也發(fā)揮了耀眼的作用，戰(zhàn)后再帶著升級(jí)版的技能回補(bǔ)商界。

2.從2.0到3.0的進(jìn)化過(guò)程

戰(zhàn)后20多年，無(wú)數(shù)大型公司借助2.0版機(jī)制，同時(shí)應(yīng)對(duì)多個(gè)領(lǐng)域的多個(gè)品牌和產(chǎn)品線，與電視機(jī)的普及一起，共生出一個(gè)萬(wàn)花筒般的消費(fèi)時(shí)代。像老福特那樣只生產(chǎn)交付一兩種產(chǎn)品、決策集中于一人的工業(yè)公司，占比非常低了。日本和歐洲也沒落下，只有蘇聯(lián)東歐中國(guó)等則走向由計(jì)委包辦。

但進(jìn)入70年代，2.0版本已經(jīng)臃腫不堪，這時(shí)德日對(duì)手還沒構(gòu)成全面威脅，歲月靜好；各家大公司里保留了太多復(fù)雜業(yè)務(wù)，董事們互相之間賣面子，中高層們官僚氣氛濃厚，冗長(zhǎng)的決策流程、繁復(fù)的高管福利，與滯脹的宏觀經(jīng)濟(jì)相互促成。這些遲鈍臃腫低效的大公司，勾引了資本市場(chǎng)捕食者：私募基金或者大門口的野蠻人，比如當(dāng)時(shí)最知名的KKR。

這些捕食者尋找那些老好人的臃腫公司作為目標(biāo)，出資借債收購(gòu)后，賦予最優(yōu)秀管理者更高的期權(quán)，或者把相對(duì)差的部門賣掉還債，或者逐走績(jī)效差的高管，甚至關(guān)閉某些產(chǎn)品線生產(chǎn)線止血。在迫使肥羊們瘦身加速的同時(shí)，他們也賺了個(gè)盆滿缽滿。

1981年韋爾奇接任了通用電氣的CEO，他的核心理念挺簡(jiǎn)單的：既然資本市場(chǎng)玩家去控制一家多元化的公司，再重組優(yōu)化、釋放出最優(yōu)者的價(jià)值時(shí)，需要費(fèi)那么大力氣、冒那么大的風(fēng)險(xiǎn)，那干脆我自己主動(dòng)干了，豈不是立于不敗之地，還捎帶把PE想賺的錢也給賺了？

隨后，韋爾奇把通用電氣公司變成了一家看似多元化工業(yè)集團(tuán)而實(shí)則投資公司（誰(shuí)心疼企鵝變成了投資公司的，出來(lái)走兩步），把冷酷的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)化壓力穿透到事業(yè)部。哪個(gè)事業(yè)部做不到世界前三名，就打包出售，高管集體滾蛋吧。能做到收益率和競(jìng)爭(zhēng)力排行世界第一第二的，如果想吃掉市場(chǎng)上的哪家跟隨者，也好商量。

這3.0版的鞭子抽起來(lái)，表現(xiàn)就是不同。自然的，產(chǎn)業(yè)界也紛紛開始模仿，麥肯錫等管理咨詢公司和投行的業(yè)務(wù)一時(shí)炙手可熱，不肯模仿的當(dāng)然也有，只是他們會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中落后、破產(chǎn)，或者被野蠻人吃掉肢解、優(yōu)化組合了。

與之對(duì)照的日本，就只有少數(shù)公司跨過(guò)了3.0階段。日本的資本市場(chǎng)、銀行、高管、員工各方相處更和諧，認(rèn)為美國(guó)資本主義太貪婪冷血，結(jié)果很多走向了另一個(gè)進(jìn)化方向，優(yōu)點(diǎn)和貢獻(xiàn)這篇先略過(guò)。缺點(diǎn)很明顯：松下、索尼、三菱、日立、東芝、三洋、夏普、先鋒、建伍、NEC、富士通、雅馬哈等公司，太多重疊業(yè)務(wù)部門缺乏流動(dòng)性，相對(duì)差的不肯賣和裁、相對(duì)好的也吃不飽；就業(yè)和工薪增不動(dòng)，股民的分紅拿不到；企業(yè)收益率低，那投資就低，自家資本也只能外逃了…...

這其實(shí)是日本產(chǎn)業(yè)衰落的重要內(nèi)因，歸結(jié)為美國(guó)打壓的那種陰謀論，可以說(shuō)愚蠢淺薄，因?yàn)槭聦?shí)是美方代表多次要求日本優(yōu)化銀行、放開資本市場(chǎng)。日本銀行業(yè)和資本市場(chǎng)非常低效......

3.終于輪到富士康模式閃亮登場(chǎng)了

當(dāng)工業(yè)3.0版本把所有橫向的品類，還有縱向的環(huán)節(jié)，都盡可能的拆分重組優(yōu)化后，代工制造，開始成為現(xiàn)代工業(yè)體系里的重要底層。最典型的就是芯片代工的臺(tái)積電，還有電子代工的富士康。隨即，美資研發(fā)+營(yíng)銷，臺(tái)資代工制造，這種分工組合開始把日本歐洲同行們擠得越來(lái)越?jīng)]地位，雖然后者也大量把工廠設(shè)置到低勞工成本的地區(qū)。

拋開了C端、完全依賴TOB業(yè)務(wù)的富士康，成為純粹的制造業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，也得以把它的決策體系更聚焦。機(jī)制上的變革創(chuàng)新相當(dāng)之多，其中特別值得點(diǎn)出的，就是廣泛使用內(nèi)部競(jìng)標(biāo)代替總部指令計(jì)劃。

還是虛擬一個(gè)最簡(jiǎn)單的場(chǎng)景對(duì)照吧。比如，惠普向N家代工集團(tuán)詢價(jià)，傳統(tǒng)企業(yè)的決策小組會(huì)忙起來(lái)，跟下屬各個(gè)生產(chǎn)線的產(chǎn)能安排、部件周期、成本、運(yùn)輸周期等進(jìn)行復(fù)雜計(jì)算，然后加點(diǎn)利潤(rùn)，回復(fù)給惠普。各個(gè)分廠管理人員也不傻的，會(huì)留一點(diǎn)余地，或者想法去維系決策小組的關(guān)系。

而富士康是競(jìng)爭(zhēng)壓力反向傳導(dǎo)，還在公司內(nèi)部模擬出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體來(lái)。早期常?！俺嘧纸訂?、黑字出貨”，就報(bào)一個(gè)有可能虧損的價(jià)格搶下，然后倒逼分廠降低成本，能做到的有分紅，做不到的就白辛苦。后來(lái)把部件采購(gòu)和加工費(fèi)用等拆解給分廠競(jìng)標(biāo)，分廠A的老板滿心以為自己能搶到，結(jié)果輸給了分廠B，會(huì)立即召集團(tuán)隊(duì)：B廠怎么可能做到的？我們還哪里能升級(jí)改進(jìn)？因?yàn)檫B續(xù)搶不到高利潤(rùn)的，團(tuán)隊(duì)就等同于白干，還要面臨被血洗的命運(yùn)。

當(dāng)然真實(shí)運(yùn)行機(jī)制比這個(gè)復(fù)雜的多，由于富士康內(nèi)部決策體系的公開報(bào)道和研究極少，這部分是基于早年少量信息的重構(gòu)，歡迎有更多料來(lái)打臉。其實(shí)這也不是富士康的發(fā)明而更像是一種進(jìn)化趨同，類似的機(jī)制也早在商界廣泛使用，只是富士康的進(jìn)化壓力和進(jìn)化頻率設(shè)置的特別高。

這種競(jìng)爭(zhēng)壓力每一單都篩選一次優(yōu)劣，使得富士康整體效率和技能每月都在優(yōu)化、不斷突破極限。與重大客戶的接口合約則是另一個(gè)有趣的進(jìn)化方向，參股方式已被摒棄，而是基于單筆利益風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)勢(shì)簽訂合約，比如蘋果采購(gòu)超過(guò)十億美元的專用CNC設(shè)備租給富士康用于金屬外殼加工，小米在印度建廠再委托富士康管理運(yùn)營(yíng)，某日系廠商表示富士康不斷送來(lái)下一代筆記本ODM方案讓他們產(chǎn)生了依賴性乃至削減自己的C端產(chǎn)品研發(fā)，INTEL曾贊揚(yáng)沒有富士康的插座和主板，電腦不可能如此普及——包含了上千只鍍金管腳的精密CPU插座，淘寶上搜一下，10塊錢。

把插座做到10塊錢，和整個(gè)鴻海集團(tuán)做到每年約人民幣1萬(wàn)億元的營(yíng)收、2000多億的凈資產(chǎn)，近百萬(wàn)名員工，是一頭靈活大象無(wú)數(shù)參數(shù)中的幾個(gè)。

工業(yè)革命這么高大上的話題，你就給我看這個(gè)？工業(yè)革命那是相對(duì)于幾千年文明史而言的，拆解到無(wú)數(shù)行業(yè)的每一年每一天，其實(shí)大多是平淡無(wú)奇。文章或者書籍通常是把現(xiàn)象和故事濃縮成傳奇來(lái)打動(dòng)讀者，而決策機(jī)制和組織基因的優(yōu)劣比較分析就屬于專業(yè)領(lǐng)域，至于什么影響了驅(qū)動(dòng)機(jī)制和組織基因優(yōu)劣，比如組織的原始基因、生態(tài)條件、進(jìn)化壓力和進(jìn)化周期，那就更少提及了。

所以再重復(fù)一遍這篇的重點(diǎn)：容易看到的是企業(yè)外在表現(xiàn)比如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)占有率；難以看懂的是驅(qū)動(dòng)機(jī)制的優(yōu)劣；極少人會(huì)留意到驅(qū)動(dòng)機(jī)制的傾向是淤塞停滯還是進(jìn)化突破。

但留意到之后，很多碎片信息就忽然展現(xiàn)出脈絡(luò)出來(lái)，提高了視力，節(jié)省了算力。

4.點(diǎn)題了之后，再重新回顧一下工業(yè)1.0到3.0的進(jìn)化史

1.0福特，硬件升級(jí)了，決策機(jī)制仍然是傳統(tǒng)的工廠主，我是老大，我說(shuō)了算；迭代時(shí)間最長(zhǎng)可以是企業(yè)家的生命周期。老板不退休，很多事兒就很難辦，有些認(rèn)知缺陷會(huì)持續(xù)一輩子。

2.0斯隆，由決策委員會(huì)依據(jù)內(nèi)部收益率算法，協(xié)同眾多品牌和產(chǎn)品線；比1.0好的多了，但也很容易在創(chuàng)業(yè)者或者變革者憑借戰(zhàn)略+運(yùn)氣+執(zhí)行打下地盤后，讓繼任者憑借忠誠(chéng)+執(zhí)行入選，再后面就激勵(lì)耗盡了，互相當(dāng)老好人，不求有功但求無(wú)過(guò)。

3.0韋爾奇，安裝了資本市場(chǎng)規(guī)則的虛擬機(jī)，以外部最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者作為評(píng)價(jià)基準(zhǔn)，延緩了“激勵(lì)耗盡”的組織退化趨勢(shì)。

4.0富士康外部搶單+內(nèi)部搶單的全面競(jìng)爭(zhēng)的模式，進(jìn)化壓力和學(xué)習(xí)周期是最短的。把幾十個(gè)分廠幾千名管理者當(dāng)作一個(gè)神經(jīng)學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)的話，那每一筆訂單都會(huì)刺激神經(jīng)元細(xì)胞的重新連結(jié)。

有了組織進(jìn)化壓力和進(jìn)化周期的視角后，可以開始重新看待很多事情了，比如：德國(guó)的工業(yè)4.0更片中硅基聯(lián)網(wǎng)的智慧制造，和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分工下的人腦決策網(wǎng)絡(luò)，哪個(gè)才是進(jìn)化未來(lái)？通用電氣的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)predix的成功和缺憾處有哪些？

4.0決策網(wǎng)絡(luò)有潛力拓展到哪些行業(yè)？升級(jí)版是C2M嗎？哪里最有可能突破？堆積高端硬件和機(jī)器人，與消除外資國(guó)企民企身份歧視，哪個(gè)更能提高10年后的產(chǎn)業(yè)水準(zhǔn)？

資本市場(chǎng)的功能真的只是融資甚至解困？（A股的定位錯(cuò)誤，對(duì)產(chǎn)業(yè)對(duì)居民對(duì)金融循環(huán)對(duì)宏觀的拖累可以連續(xù)吐槽N篇，原始程度堪比早年財(cái)政定位成出納）

聯(lián)想、海爾、美的、格力、阿里、搜狐、網(wǎng)易、騰訊、萬(wàn)科等等曾經(jīng)或者當(dāng)下紅火的公司，他們組織是處于長(zhǎng)期瘀滯還是快速進(jìn)化的狀態(tài)？

部委中，央行證監(jiān)這些直接面對(duì)市場(chǎng)的，與國(guó)土教育衛(wèi)生只面對(duì)下屬的，誰(shuí)能更快意識(shí)到政策出了問題？（能不能改是另一回事兒）商學(xué)院教授和經(jīng)濟(jì)學(xué)院的教授，他們誰(shuí)的知識(shí)體系里還留著更多華麗但卻無(wú)益的組件？（見過(guò)多少商學(xué)院教授支持產(chǎn)業(yè)政策和國(guó)企?）

當(dāng)你具備了組織進(jìn)化的視角，這些就都變成了有趣的腦力訓(xùn)練的話題。