對于許多制造業(yè)企業(yè)來說，生產(chǎn)設(shè)備通常單純意味著巨額的資金投入，然而對于這些資產(chǎn)的維護(hù)將會嚴(yán)重影響到企業(yè)的投入和支出。雖然在維護(hù)方面有經(jīng)濟(jì)方面的影響，但是各個公司也錯失了許多將維護(hù)從費(fèi)用轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)資產(chǎn)的機(jī)會。 對于許多行業(yè)來說，維護(hù)工作對生產(chǎn)資本產(chǎn)生了不利的影響。根據(jù)羅克韋爾自動化客戶支持與維護(hù)副總裁Mike Laszkiewicz先生的介紹，這其中包括技術(shù)、市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及人員因素。 例如，制造行業(yè)中，技術(shù)的使用程度是上升的。但是，對于具體實施來說，仍然是一個挑戰(zhàn)。雖然在實施的軟件和產(chǎn)品方面已經(jīng)有了很大的簡化，然而解決方案卻變得更加復(fù)雜，制造商發(fā)現(xiàn)理解解決方案非常困難。 同時，市場競爭日趨激烈，Laszkiewicz先生認(rèn)為如果用戶關(guān)注市場的全球化，可以看作是一次機(jī)會，而有時卻是一種威脅。然而這是機(jī)會，還是威脅？取決于制造商們?nèi)绾蝸韺λ麄兊臉I(yè)務(wù)進(jìn)行管理。 “當(dāng)今商業(yè)上的壓力主要表現(xiàn)在營收業(yè)績的不斷提升”，Laszkiewicz介紹道，“這使得產(chǎn)量和生產(chǎn)計劃受到明顯的壓。同時，大家還期望延長工廠中資產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施的生命周期。大家的目標(biāo)是能夠在現(xiàn)有的資產(chǎn)中擠出更多的收益。從理論上來說，這將使您的最終收入中包含更多利潤?！? 絕大部企業(yè)最擔(dān)憂是人員，隨著技術(shù)工人的退休，越來越少的人能夠取代他們，這是由于可用人數(shù)不足或者費(fèi)用原因所造成的。通常情況下，這個原因造成了競爭力方面的巨大差距，而這種差距是必須趕上！ 除了這些外部的壓力之外，還有一些企業(yè)內(nèi)部與維護(hù)相關(guān)的問題。例如，Laszkiewicz認(rèn)為，當(dāng)今所做的大量維護(hù)工作有時是沒有必要的，這就造成手頭上有限資源的濫用。在許多工廠中，高達(dá)三分之二的企業(yè)利潤耗費(fèi)在了與維護(hù)相關(guān)的費(fèi)用上。另外，還有30%～40%的停工是由于維護(hù)不力而造成的。 制造商們還必須解決其它內(nèi)部問題，包括使設(shè)備正確安裝所需的時間、讓預(yù)期性停工減少所面臨的壓力、讓設(shè)備控制在特定誤差范圍內(nèi)，以及預(yù)算限制，設(shè)備生命周期、可靠備件的可用性、高庫存費(fèi)用、緊跟技術(shù)的轉(zhuǎn)變、保持競爭力也是其它影響維護(hù)費(fèi)用的因素。 為了對各種不同問題做出響應(yīng)，制造商可以采取許多步驟。例如，他們可以通過將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其它工廠或其他地區(qū)來重新部署操作中的技術(shù)競爭力，從而減小工作范圍，并推遲技術(shù)人員的退休時間。 另外，制造商可以選擇實施戰(zhàn)略性維護(hù)策略，基于主動性、預(yù)防性或反應(yīng)性維護(hù)方式的混合式維護(hù)策略。Laszkiewicz先生解釋道，主動性維護(hù)方法一般應(yīng)用于生產(chǎn)設(shè)備的核心器件，避免這些器件的停工是至關(guān)重要的，而它們也將影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，而且它的維修/替換費(fèi)用也非常高。 預(yù)防性維修措施在對故障模式或問題已經(jīng)非常明確時使用，這也是保修程序所要求做的。一般來說，維修/替換費(fèi)用相對較低。 最后，反應(yīng)性維修措施用于解決非預(yù)期性故障。器件停工的長短和頻率并不十分重要，而產(chǎn)品的質(zhì)量也不會因為停工而受到影響。另外，維修/替換的費(fèi)用也不是問題。 制造商還可以利用各種工具，性能評估、培訓(xùn)、支持、關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的后續(xù)計劃和開發(fā)，用于恢復(fù)失去的競爭力。而且，他們可以尋找短期或長期的合作伙伴，用于爭強(qiáng)競爭力。（參見敏銳的資產(chǎn)管理）。 為了將維護(hù)從費(fèi)用轉(zhuǎn)換為商業(yè)資產(chǎn)的過程，制造商們需要使經(jīng)濟(jì)問題和產(chǎn)量問題與戰(zhàn)略性維護(hù)決定聯(lián)系起來。制造商們要不再使用單一的維護(hù)模式，他們需要接受戰(zhàn)略性的維護(hù)方法，而這種方法以一種最佳的方式結(jié)合了主動性、預(yù)防性和反應(yīng)性的維護(hù)方法。 “通過實施戰(zhàn)略性方法來進(jìn)行維護(hù)”，Laszkiewicz總結(jié)到，“企業(yè)可以將維護(hù)工作從費(fèi)用重新變換為競爭優(yōu)勢和推動利潤的動力”。 “當(dāng)今商業(yè)上的壓力主要表現(xiàn)在營收業(yè)績的不斷提升”， 羅克韋爾自動化客戶支持與維護(hù)副總裁Laszkiewicz介紹道，“這使得產(chǎn)量和生產(chǎn)計劃受到明顯的壓力。 敏銳的資產(chǎn)管理 百事瓶裝飲料集團(tuán)總部位于美國密歇根州底特律，當(dāng)Tony Yanora先生成為該集團(tuán)維護(hù)經(jīng)理時，他的首要任務(wù)是對庫存進(jìn)行更好地管理，減少存儲的備件，提高備件的可用性。 為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，Yanora先生與羅克韋爾自動化建立了合作關(guān)系。他邀請羅克韋爾自動化工程師對工廠中的傳感器、變頻器和PLC進(jìn)行評估，讓羅克韋爾自動化來對精簡計劃提出建議。 在完成了對于工廠的所有評估之后，羅克韋爾自動化提交了報告，報告上顯示工廠中有超過120種的不同傳感器零件，而且百事公司還儲存了相同數(shù)量的傳感器，而這些傳感器來自不同的供應(yīng)商。另外，工廠擁有超過330臺的Allen-Bradley®變頻器，包括十余種系列，五十多種型號。 百事公司對建議進(jìn)行了評估，準(zhǔn)備用新的Allen-Bradley傳感器來替換舊的庫存，并將傳感器的數(shù)量減少到40個，并將變頻器型號減少14個。 另外，百事公司還請羅克韋爾自動化開發(fā)了一個前后參照表來使舊的備件數(shù)量與新的備件聯(lián)系起來，并且對百事公司的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們知道如何使用這個參照表。 “我們的傳感器庫存曾經(jīng)裝滿了3個柜子”Yanora先生說道，“現(xiàn)在，一個柜子就可以將它們整潔地擺放好。我們降低了庫存的費(fèi)用，減少了庫存空間，而且相關(guān)技術(shù)人員對于各種傳感器和變頻器所需要的培訓(xùn)更少了。通過這一措施，減少了由于庫存短缺而造成的停工現(xiàn)象，并加快了備件替換速度。