眾所周知，公司發(fā)展壯大的途徑一般有兩種：一是靠公司內(nèi)部資本的積累，實現(xiàn)漸進式的成長;二是通過公司并購，迅速擴展資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。其中，并購的含義就是公司以現(xiàn)金、證券或其他形式購買其他公司的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以取得對該公司的控制權(quán)。

　　美國著名經(jīng)濟學(xué)家施蒂格勒在考察美國公司成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來”。

　　節(jié)能服務(wù)公司也不例外。當(dāng)前我國節(jié)能服務(wù)公司起步較晚，以民營中小企業(yè)居多。截止到2012年1月，僅備案的節(jié)能服務(wù)公司總數(shù)就已達2339家，加上一些雖未進行備案仍在提供節(jié)能服務(wù)的公司，總量近4000家。在行業(yè)競爭無序，公司實力普遍偏弱的情況下，一輪市場資源整合即將到來。

　　我認為，行業(yè)資源重組必定給一些小企業(yè)帶來“陣痛”，但從節(jié)能服務(wù)公司成長的角度來看，公司參與并購可以獲得多重好處。

　　并購能給公司帶來規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)

　　節(jié)能服務(wù)公司可以通過并購，對公司的資產(chǎn)和市場資源進行補充和調(diào)整，達到最佳經(jīng)濟規(guī)模，降低公司的服務(wù)成本。這樣，公司有條件在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，集中在一家公司中從事單一節(jié)能產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)，專業(yè)化水平大大提升。

　　同時，并購后的節(jié)能服務(wù)公司可以集中足夠的經(jīng)費用于研究、設(shè)計、開發(fā)和服務(wù)改進等方面，迅速推出新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)。此外，公司規(guī)模的擴大還可以使公司融資相對更容易。

　　并購能給公司帶來市場權(quán)力效應(yīng)

　　節(jié)能服務(wù)公司的并購形式有縱向和橫向兩種?？v向并購可以通過節(jié)能技術(shù)、節(jié)能設(shè)備和施工隊伍的控制，有力地控制競爭對手的經(jīng)營活動，提高本公司所在領(lǐng)域的進入壁壘和公司的差異化優(yōu)勢。而橫向并購可以提高市場占有率，憑借競爭對手的減少來增加對市場的控制。

　　并購能給公司帶來交易費用的節(jié)約

　　首先，公司通過研究和開發(fā)的投入獲得節(jié)能知識。在信息不對稱和外部性的情況下，實現(xiàn)知識的市場價值，需要付出高昂的談判成本。

　　而通過并購使知識在同一公司內(nèi)使用，就能達到節(jié)約交易費用的目的。尤其是具有資金優(yōu)勢的節(jié)能服務(wù)公司，更希望通過并購具有技術(shù)優(yōu)勢的節(jié)能服務(wù)公司來彌補自身在節(jié)能技術(shù)上的欠缺。

　　其次，公司的商標、商譽作為無形資產(chǎn)，其運用也會遇到外部性的問題，在通過許可方式使用共同商標的松散的聯(lián)盟中，這種情況尤其明顯。對松散聯(lián)盟的各個主體進行監(jiān)督，也會使監(jiān)督成本大大增加。

　　而并購可將商標使用者變?yōu)楣緝?nèi)部成員，服務(wù)質(zhì)量的保障可以通過公司內(nèi)部管理來實現(xiàn)，從而消除了機會主義動機，并降低了行業(yè)監(jiān)督成本。

　　再次，節(jié)能服務(wù)公司提供的一攬子節(jié)能服務(wù)，需要大量的中間產(chǎn)品投入，如節(jié)能設(shè)備等。而中間產(chǎn)品存在供給的不確定性、質(zhì)量難以控制和機會主義行為等問題，公司通過并購將中間產(chǎn)品的提供商變?yōu)閮?nèi)部機構(gòu)，可消除上述難題。

　　最后，公司通過并購形成規(guī)模龐大的組織，使組織內(nèi)部的職能相分離，形成一個以管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場體系。一般而言，用公司內(nèi)的行政指令來協(xié)調(diào)內(nèi)部組織活動所需的管理成本，較市場運作的交易成本要低。