企業(yè)想做大。做大后不但自身有了規(guī)模效益，而且在供應鏈上有更大的話語權。但是，有些企業(yè)從“小白兔”變成了“大獅子”后，卻延續(xù)“小白兔”的一些做法，比如對供應商淘汰為主的粗放管理，造成諸多問題，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

　　文/劉寶紅

　　當你成為“獅子”后，逃避就不再是解決方案

　　公司規(guī)模小的時候，在供應鏈上沒有多少話語權，能夠改變的非常有限，逃避往往是最理性的選擇。比如供應商質量、交期、價格等出現問題時，因為太小，所以沒法督促供應商改進;同樣因為太小，所以沒有能力和資源幫助供應商改進?！叭嫞邽樯喜摺?，那換供應商就成了自然選擇，比如一品多點(同一料號，由多個供應商做)。

　　當公司成為行業(yè)、地區(qū)的大企業(yè)后，逃避的自由就越來越少。一方面，都發(fā)展到這種規(guī)模了，最好的供應商往往已經在跟你做生意，別的供應商沒法給你更好的質量、技術，即使他們個個承諾可以。另一方面，作為大企業(yè)，你對產能的要求那么高，別的供應商會有那么多的富裕產能，閑置著等你用嗎?想想看，如果你是個小公司，只占供應市場產能的0.5%，這生意給哪個供應商都能消化掉;現在成了大公司，占供方行業(yè)產能的15%，哪個供應商會有那么多的多余產能來等著你?這樣的供應商如果有的話，也早就因為產能利用率低、單位成本高而破產了。

　　所以，作為大企業(yè)，很多時候，你最好的解決方案就在于你已經有的供應商。這就如獅王，它最好的戰(zhàn)略就是守住自己的領地，而不是象流寇一樣，打一槍換一個地方，連個根據地都沒有——你現在就知道，李自成、張獻忠這樣的流寇為什么會失敗了。小白兔呢，正好相反，因為沒有能力管理領地，那就只能走到哪兒算哪兒。

　　既然沒法逃避，那就只有迎難而上的份兒，督促、幫助現有的供應商把問題給解決了。很多大公司有龐大的采購管理部門，以及技術力量雄厚的供應商開發(fā)職能，比如供應商工程師，走得就是兩手抓、兩手都要硬的路：在商務層面督促供應商改進，在技術層面幫助供應商改進。比如在蘋果，那些全球供應經理們和技術人員差點都把深圳、成都、鄭州當成家了，就是督促、幫助供應商，逐個解決iPhone、iPad開發(fā)和量產中的諸多問題。

　　督促好理解，幫助則不一定：不是說供應商是他們領域的專家，還要我們幫助改進什么呢?其實未必，尤其是那些規(guī)模小、管理粗放的供應商——那些企業(yè)之所以是你的供應商，是因為他們往往有獨到的技術或工藝;但當這些供應商的技術升級換代時，不管是質量、技術還是產能爬坡，都會出現這樣那樣的問題，超出自身能夠解決的能力，需要采購方幫助解決。對這些供應商來說，這些問題往往是首次遇到;對采購方來說，我們可能已經跟別的供應商經歷過類似的問題。這就如顧問，他們主要是從客戶那里學習而成為專家，從而能夠幫助更多的客戶改進。

　　豐田、本田等日本企業(yè)早就理解這點，比如本田就有專門的供應商開發(fā)部門，幫助供應商改進生產、質量和優(yōu)化設計。在過去的二三十年里，北美企業(yè)也意識到了這點，表現在強化供應商工程師職能，把原來以質量檢驗為主的職能，提高到以生產流程改進、制造工藝優(yōu)化、質量系統提高為主的供應商開發(fā)職能。

　　沒法逃避，并不是說更換供應商沒有可能;只是說如果要更換，往往只能等下一代產品了：現有的產品已經上路，更換供應商就如給飛馳的火車換輪子，難度可想而知，轉換成本高昂，往往得不償失。強大如蘋果者，雖說都與三星對薄公堂了，還不得不在iPhone 4、iPhone 5等產品上繼續(xù)使用三星的芯片，直到iPhone 6才導入臺積電，前后達幾年的時間。在此期間，兩個老對頭，該干嘛的還得干嘛。

　　大公司之間的關系就如大國政治，得講策略，短期內維持現狀往往是個理性選擇。同樣是跟三星這種有能力，但也有脾氣的戰(zhàn)略供應商打交道，與蘋果的理性相比，小米就吃虧在意氣用事?！膀v訊深網當時報道稱，在小米5發(fā)布前，三星半導體中國區(qū)高層帶團隊與郭俊負責的小米供應鏈團隊見面，在現場PPT演說過程中，由于小米態(tài)度很差，三星也很強勢，雙方發(fā)生爭執(zhí)拍了桌子，這位三星高層直接就離開了。此后三星AMOLED屏幕出貨量很大，但就是不給小米供貨”。小米2016年的營收大幅下跌，跟關鍵元器件短缺不無關系(當然，在我看來，營收大跌的主因是小米的產品升級換代不成功，中低端市場被OPPO和Vivo蠶食)。

　　當你成為“獅子”后，選擇就變得更重要

　　既然是獅子了，要規(guī)模有規(guī)模、要資源有資源，小供應商無力做的供應商開發(fā)，大公司終于有實力做了，是不是就該以幫助供應商改進為主(供應商開發(fā))?其實正好相反。當企業(yè)做大后，因為逃避不再是解決方案，所以“首發(fā)命中率”就很重要，即在新產品開發(fā)階段就一次性選對供應商。這就如動物世界的獅群，盡管相對于每頭水牛都有優(yōu)勢，但是還要花很多的時間，選擇最合適的那頭下手。而且越是有經驗的獅子，越是花時間選擇合適的獵取對象。即便如此，獅群捕食的成功率據說也只有25%。那些剛出道的小獅子們，愣頭愣腦見獵物就追，一無所獲就不難理解了。

　　此外，不管公司多大、資源有多豐富，你永遠也沒法不加選擇地幫助供應商，然后幫助改進。想想看，供應商幾十、幾百、幾千號人都搞不好，采購方攤給一個供應商的就區(qū)區(qū)幾個人，而這幾個人還要同時管理多個供應商，那么一點點資源，你又能做什么呢?選擇永遠重于管理，對大公司尤甚，因為大公司的試錯成本更高，供應商選擇上帶來的風險會被無限放大，要糾正供應商選擇上的錯誤，花費的成本也會更高。

　　公司越大，對風險的承受能力其實越低。這就如你在大排檔上吃飯，吃了塊壞雞肉，肚子痛，沒人當回事——你在那么好的公司做事，賺了那么多錢，還貪便宜吃大排檔，活該;但如果你在麥當勞吃了塊壞雞肉，那可就上了頭版頭條，滿天下都在宣傳，麥當勞在賣壞雞肉了，第二天股價掉下來13%。這同樣說明，對于大公司來說，選擇合適的供應商更加重要。

　　當然，這并不是說，對于小公司，供應商選擇就不重要。看上去不重要，是因為小公司可失去的更少，或者說命更不值錢。這天底下每天都有成千上萬的小公司，因為供應商選擇不當而倒閉，只不過因為他們是小公司，沒多少人在意他們的死活罷了。也因為是小公司，資源有限，很難做到重選擇，而且業(yè)務量小，供應商也不愿意花大量精力來配合你的重選擇。試想想，作為小公司，你每年只跟供應商做5萬元的生意，現在要派一幫人，現場花3天的時間，評估供應商的質量、生產和物料管理體系?你沒有那么多的資源可派，供應商也不會支持。所以，小公司就只能依賴員工的最佳判斷，選一個看上去差不多的供應商，不行就只好換唄。但大公司就不同，因為大公司可失去的太多，沿用小公司對供應商的輕選擇、重淘汰，帶來的風險會要了你的命。

　　選擇重要，并不是說要忽視供應商開發(fā)，那就成了有選擇，沒管理。前面我們說過，供應商都不是完美的(有能力的有脾氣，沒脾氣的沒能力)，不管我們用什么選擇方法與標準，我們都是在一堆矬子中拔將軍，即便找到了個子最高的，但還是矬子，達不到我們的要求。那這差距怎么彌補?解決方案是啟動供應商開發(fā)流程，督促、幫助供應商改進，通過管理來彌補差距。在這里，大公司一定要認識到，作為行業(yè)的領頭羊，我不下地獄，誰下地獄?這是因為大公司在技術、質量上的要求往往最高，在供應商達不到要求的情況下，如果要保持領先地位，或者獲得先發(fā)優(yōu)勢，大公司就得考慮供應商開發(fā)，提高供應商的水平。

　　這里的風險是給跟隨者“空手套白狼”的機會。但如果措施得當，這種風險是可以規(guī)避的。比如當年豐田汽車剛到北美時，北美的一些供應商不能滿足豐田的質量要求。豐田就幫助這些供應商改進，但同時規(guī)定，如果供應商要用學到的東西服務別的客戶，必須給豐田進一步的降本。這是個三贏的解決方案：豐田得到成本優(yōu)勢、供應商獲得更多的生意、競爭對手(例如通用汽車)獲得比原來更好的產品。其背后實際上是花競爭對手的錢來為豐田節(jié)支。蘋果投資一些供應商，買斷其產能一段時間，其后如果供應商要給競爭對手供貨，則給蘋果進一步的降本，其實也是類似的做法。

　　在上面的案例中，不管是豐田還是蘋果，作為各自領域的“獅子”，重選擇、重管理，知難而進，積極主導供應商關系，獲得先發(fā)優(yōu)勢是他們的共同特點。而這也正是今天我們的一些大型本土企業(yè)所欠缺的。

　　輕選擇、重淘汰是本土企業(yè)的大問題

　　在過去二三十年里，本土企業(yè)在規(guī)模上越來越大。比如《財富》雜志的世界500強排行榜上，上榜的中國企業(yè)數連續(xù)14年增長，在2017年，中國企業(yè)就占115席，總數僅次于美國。體量最大的國家電網、中石化、中石油一舉躍升第二、三、四位，僅次于沃爾瑪。雖然說在體量上，本土企業(yè)完成了從“小白兔”到“大獅子”的轉變，但在意識上，小國寡民的心態(tài)卻還很普遍，還在延續(xù)小公司的做法。表現在供應商管理上，就是輕選擇、重淘汰。

　　先說輕選擇。短期效益至上，企業(yè)習慣性地活在當下。新產品開發(fā)總是太緊，客戶訂單總是太急，不是不知道選擇的重要性，而是時間總是不夠用，匆忙之中，就在供應商選擇上走捷徑，將就著，結果選擇了不合適的供應商。這雖然解決了一時的問題，卻為后續(xù)績效埋下了禍根，把本該一次解決的問題，分成N次來解決。就如一家本土名企的職業(yè)人自嘲，在xx公司，我們從來沒有時間一次性把事情做好，但我們從來都有時間N次把事情做好——時間太緊，沒時間計劃好就開始做，一次做不到位，那就只好重復N次，結果是資源投入更多。從表面上看，這是“摸著石頭過河”在試錯;而在實質上，這是缺乏長遠計劃，為短期利益而犧牲長期利益。“摸著石頭過河”對于小企業(yè)來說或許還可以;但企業(yè)大了，來回折騰，試錯的成本就很高，雖然不能說是犯罪，但至少沒什么值得自豪的。

　　再說重淘汰。對很多企業(yè)來說，雖說規(guī)模都到了幾十億、幾百億了，逃避仍然是供應商管理的主旋律，淘汰仍舊是供應商管理的主要手段。企業(yè)規(guī)模小時，打一槍換一個地方，因為你是“小白兔”，不逃不行;企業(yè)規(guī)模大了，逃避主義就像淺嘗輒止地挖井，沒有一個挖到底，最后得出的結論是此地無水，自然就不能更上層樓。規(guī)模小時，企業(yè)就像流寇，不得不做機會主義的信徒;規(guī)模大了，企業(yè)就成了大軍團，得改變做法，設立根據地，通過解決根本問題的方法進一步發(fā)展。

　　淘汰為上的逃避主義說白了，還是短期利益在作祟。有個大型制造企業(yè)，可以說是把重淘汰演繹到了極點。

　　這個公司的基本策略是，供應商的口子是開的，前面不斷吸引新的供應商進來，后面不斷淘汰老的供應商。其基本假定是總有更好的供應商。這是個千億級的企業(yè)，行業(yè)巨頭之一，我就不信在一二十年的系統尋源后，這世上還有多少“更好”的供應商沒有成為他們的供應商。之所以總是有“更好”的供應商愿意做生意，主要是那些供應商為了“進場”，就不惜盈利，甚至虧本。進來沒多久，油水被榨干了，供應商撐不住了，要么主動退出，要么被動淘汰。

　　而這個企業(yè)呢，就一直跟不合格的供應商打交道：新供應商在磨合期，質量問題頻發(fā);老供應商在淘汰期，同樣質量問題多多。用他們質量部門的話說，采購最后選中的(優(yōu)選)供應商，都是些質量眼里的淘汰供應商。這企業(yè)還美名其曰，這都是為了創(chuàng)新。不過你用腳趾頭想想，供應商關系不穩(wěn)定，短期關系下，供應商朝不保夕，連最基本的質量、交付都做不好，還能做好創(chuàng)新?

　　重淘汰的基本假定是問題在供應商。是的，當企業(yè)規(guī)模小的時候，供應商主導著雙方的關系，你勢單力薄，改變不了它，就只能逃避。但等公司規(guī)模大了，雙方關系的主導者就變成了采購方，問題的根源更多地轉到了采購方，不改變采購方的行為，就沒法改變結果。