種種跡象顯示，國內經(jīng)濟增速放緩、國際市場復蘇乏力等諸多不利因素并沒有阻礙大全集團繼續(xù)“做大做強”的步伐。

憑借大力實施國際化戰(zhàn)略和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，大全集團不僅從激烈的國內市場競爭中迅速脫穎而出，成為中國電氣、新能源、交通設備領域的領先制造商，同時，憑借其世界領先的核心創(chuàng)新能力，大全集團正加快“走出去”的步伐，在國際市場掀起一股強勢風暴。

掀起國際化風暴

從一個鄉(xiāng)辦“小作坊”，到如今成長為銷售超過140億元、位居“中國機械工業(yè)百強”第26位，同時也是中國最大的中低壓成套電器、封閉母線、低壓母線槽、直流牽引供電設備、電纜橋架的制造商，大全集團已順利地實現(xiàn)了從傳統(tǒng)電氣擴展到新能源、交通技術的產業(yè)轉型，從面向國內到面向全球的市場轉型，從技術追隨向技術主導的創(chuàng)新轉型，并初步具備了服務全球用戶的能力。

借助世界規(guī)模最大、最具影響力的國際頂級工業(yè)品展——2013年漢諾威國際工業(yè)博覽會，大全的首秀給了世界一個強烈的信號——其進軍國際市場的步伐正在加快。

此次展會，大全集團董事長徐廣福帶領60多人的參展團隊向全球的客商推介大全集團領先的電氣系統(tǒng)解決方案和光伏一體化解決方案，集中展示了高中低壓成套電氣、開關設備、智能元器件、變壓器、封閉母線、風電變流器、光伏逆變器、太陽能電池、太陽能組件等全新系列產品，成為整個展館最受矚目的展臺之一。

近年來，制定了清晰且宏偉發(fā)展目標的中國節(jié)能、智能電網(wǎng)、新能源市場，被眾多國際電氣巨頭視為其擴大全球份額的必爭之地。憑借多年在中國電氣市場征戰(zhàn)的經(jīng)驗，徐廣福認為，要在日益激烈的市場競爭中取勝，除了要不斷深入挖掘國內市場的機會，同時也要加快進軍國際市場的步伐，以備在新一輪商戰(zhàn)中占領制高點，繼而獲得新的發(fā)展。

在大全集團成立之初，“國際化”戰(zhàn)略便迅速融入到其發(fā)展的血液中，讓其迅速縮小與國際先進企業(yè)的差距。1993年，大全集團第一家合資企業(yè)——鎮(zhèn)江默勒電器有限公司成立。通過合作，大全引進了當時最先進的技術和設備，同時也引進了先進的管理方法，迅速成為國內低壓成套電氣領域的佼佼者。

目前，大全集團在江蘇省揚中市、南京市，重慶市萬州區(qū)、新疆自治區(qū)石河子市擁有四大生產基地，兩大研究院，26家制造企業(yè)，與德國西門子公司、美國伊頓公司、瑞士賽雪龍公司、丹麥安凱特公司成立合資企業(yè)，與ABB、施耐德等國際著名電氣公司進行技術合作，并在北美、歐洲、中東、非洲建立20多家分支機構，全球雇員多達1萬多人。

精心打造二次國際化

如果說，在“第一次國際化”旅程中，大全集團通過與國外企業(yè)進行合資合作，迅速提升其綜合實力，并能緊跟國際先進技術發(fā)展方向，加速主導產品的升級換代，拓寬產品市場。那么，近期大全集團進行的“二次國際化策略”，則是其更徹底融入國際市場的標志。

走進大全集團偌大的辦公區(qū)，一切都顯得井然有序，然而平靜之下，一場頭腦風暴正席卷而來，徐廣福將此稱為大全的“二次國際化”。

伴隨這次大動作的是：大全國際業(yè)務部從揚中本部撤離，遷至上海；國內一流品牌咨詢公司進駐該公司，把企業(yè)摸了個“底朝天”；徐廣福為“扁平化”管理，貼上了“大全”標簽。

2004年，大全集團更名換標，“DAQO”問世。“當時‘引進來‘的國際化模式占了主流，何時拉長‘走出去’這條腿，以雙腿姿態(tài)登上國際舞臺，意識并不強。”徐廣福坦言，在設計標志時，咨詢公司按照中國人的習慣設計，在參加國際展會期間，外國參展者對于這一標志的發(fā)音并不了解。

在徐廣?？磥?，雖然標志問題只是國際化路線的一個細節(jié)，但再次聘請專業(yè)咨詢公司進行品牌咨詢，是要對其品牌進行全新定位，以適應未來的國際化節(jié)奏。

2010年，大全成立國際業(yè)務部，專門負責國際市場的開拓和業(yè)務經(jīng)營。據(jù)該部門總經(jīng)理姚飛宇介紹，近幾年，其在非洲、東南亞、中東，以及南美洲等地的市場建設初具成效，年出口額達1億美元。此次將國際業(yè)務部遷至上海，就是為了進一步提高企業(yè)國際化“嗅覺”的靈敏度，開拓更廣闊的國際市場。

除了以上舉措之外，在大全的國際化進程中，標準化管理也是其精心打造的重要內容。

11月初，大全集團品牌建設負責人胡圣海聽了一天的課。主講人徐廣福結合當前企業(yè)發(fā)展的特點，重點講述了如何將扁平化管理模式進行本土化操作。

攤開當時的聽課筆記本，胡圣海表示，扁平化管理是通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構，當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被壓縮成扁平狀的組織形式，它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀企業(yè)管理模式諸多難以解決的問題和矛盾。

可以看到，大全集團內部已經(jīng)掀起一場管理流程再造的“風暴”。徐廣福將這一風暴精煉為“管理方式從‘對人負責’變?yōu)?lsquo;對事負責’的轉變”。“比如，原先一個報告需七、八個人簽字，現(xiàn)在原則為三級審批；績效考核中，核算單位縮小至部門、小組，新進員工試用期不滿就走人的，人力資源部需支付質效成本。”據(jù)他透露，“目前大全集團正在旗下的一個子公司試點扁平化管理的方式，從2014年1月起，將在集團內部正式全面推行。”

信息化建設成果頗豐

大步“走出去”，大全集團的國際競爭力來自于其厚實的科技實力。近年來，大全集團堅持每年科技投入不低于當年銷售額的5%，這一比重遠高于國內同行業(yè)平均水平。

目前，其已建立了完備的三級科研創(chuàng)新體系，由國內知名專家組成的科技委員會，為企業(yè)科技發(fā)展方向、科研機制創(chuàng)新、科研項目評估認定等提供咨詢；以武漢能源新能源接入設備研究院等為龍頭，開展前瞻性、戰(zhàn)略性關鍵技術研究；以南京大全研究院、大全國家級企業(yè)技術中心和研究所為依托，進行科技創(chuàng)新，研發(fā)新產品。

據(jù)統(tǒng)計，大全集團每年有近20個自主研發(fā)的新產品上市，近年來承擔和實施了30多項國家863計劃項目、國家級和省級火炬計劃項目以及省科技攻關項目，累計獲得專利授權1000多件。

近年來，在大全集團自主創(chuàng)新的道路上，讓徐廣福倍感驕傲的是其不斷推進信息化建設。“目前，信息化建設已成為我們提升核心競爭力的重要手段。”徐廣福如是說。

自20世紀80年代末至今，大全集團累計投入上億元資金用于信息化建設，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心業(yè)務需求，緊緊把握提高企業(yè)管理水平和提升產品技術含量兩大主線，采用信息化手段改造傳統(tǒng)產業(yè)，實現(xiàn)產品的數(shù)字化與智能化、內部資源管理的集成化、供應鏈管理的協(xié)同化。

目前，大全集團擁有4個企業(yè)級數(shù)據(jù)中心，分別分布在江蘇揚中、南京江寧、重慶萬州、新疆石河子，為集團四大基地提供高性能、安全的信息化系統(tǒng)支撐。通過將信息技術與重點產品滲透融合，大全集團不僅提升了產品數(shù)字化、智能化和網(wǎng)絡化水平，同時，還提高了產品信息技術含量和附加值。

通過信息技術與生產制造相融合，實施先進過程控制和制造執(zhí)行系統(tǒng)，實現(xiàn)生產過程的實時監(jiān)測、故障診斷、質量控制和調度優(yōu)化，深化生產制造與運營管理、采購銷售等核心業(yè)務系統(tǒng)的綜合集成，大全集團不但顯著提升了生產計劃執(zhí)行的準備率，縮短了產品生產周期，而且還提高了產品的質量。

此外，通過信息化建設，大全集團還提升了內部資源管理水平，增強企業(yè)間業(yè)務協(xié)同能力。據(jù)介紹，下一階段大全集團將加強電子商務和物聯(lián)網(wǎng)技術等方面的研究和應用實踐，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，為實現(xiàn)“全球大業(yè)、百年大全”的目標提供強有力的信息化支撐。