本文將由具體案例出發(fā)，詳細(xì)介紹在新品開發(fā)過(guò)程中，伴隨著越來(lái)越多的信息，企業(yè)應(yīng)如何建立定期更新預(yù)測(cè)的機(jī)制，指導(dǎo)供應(yīng)鏈更精準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)響應(yīng)。

　　文/劉寶紅

　　這個(gè)案例聚焦產(chǎn)品上新前，即在新品開發(fā)過(guò)程中，伴隨著越來(lái)越多的信息，如何建立定期更新預(yù)測(cè)的機(jī)制，指導(dǎo)供應(yīng)鏈更精準(zhǔn)地響應(yīng)。

　　這對(duì)于那些生命周期短，需求不確定性高，但供應(yīng)周期長(zhǎng)的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，尤其重要。因?yàn)樯芷诙?，往往是一個(gè)季度，幾個(gè)星期，甚至是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的，庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大;同樣因?yàn)楣?yīng)周期長(zhǎng)，動(dòng)輒幾個(gè)月，我們不能等到需求落地才拉動(dòng)，而是必須采取推拉結(jié)合的方式，提前基于預(yù)測(cè)，逐級(jí)向原材料、半成品甚至成品推進(jìn)。

　　在這里，快時(shí)尚的服裝就是典型的例子。案例企業(yè)是個(gè)服裝電商，產(chǎn)品是女裝，屬于快時(shí)尚。女裝本身就很難對(duì)付：產(chǎn)品生命周期短，季節(jié)性明顯，產(chǎn)品的式樣、顏色、尺寸眾多，從布料到半成品到成品，整個(gè)供應(yīng)周期動(dòng)輒在3個(gè)月左右。電商又增加了一維難度：各種社交媒體，搜索引擎等讓我們能夠很快影響需求，但也加劇了需求的波動(dòng)性，讓不確定性高的需求更加難以預(yù)計(jì)?？鞎r(shí)尚的服裝，再加上電商，需求和供應(yīng)的復(fù)雜度都很大，給供應(yīng)鏈計(jì)劃和執(zhí)行帶來(lái)的挑戰(zhàn)就可想而知。

　　在快時(shí)尚和電商經(jīng)濟(jì)的雙重作用下，案例企業(yè)的產(chǎn)品成熟期非常短，上新促銷即達(dá)頂峰，然后大部分產(chǎn)品的需求就一路下跌，進(jìn)入衰退期，只有少部分產(chǎn)品會(huì)維持一定銷量，成為長(zhǎng)銷產(chǎn)品。需求變動(dòng)快，不確定性高，供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期長(zhǎng)(13周)，這對(duì)新品的計(jì)劃提出非常高的要求：新品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度要盡量高，否則過(guò)剩、短缺風(fēng)險(xiǎn)就很大;新品的預(yù)測(cè)錯(cuò)了要盡快糾偏，否則供應(yīng)鏈的響應(yīng)時(shí)間太短，趕工加急的運(yùn)營(yíng)成本驚人，返單的概率微乎其微。

　　我們知道，需求預(yù)測(cè)就兩個(gè)基本點(diǎn)：盡量作準(zhǔn)，盡快糾偏。所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，尤其是在這里挑戰(zhàn)重重的快時(shí)尚+電商環(huán)境下，整個(gè)供應(yīng)周期為13周，要提前13周做預(yù)測(cè)，做初始預(yù)測(cè)的時(shí)候，甚至連產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝都還沒有定型，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度就可想而知。做不準(zhǔn)，那就得“盡快糾偏”，即在整個(gè)產(chǎn)品生命周期里，伴隨新產(chǎn)品的開發(fā)、導(dǎo)入和量產(chǎn)，信息越來(lái)越多，我們要及時(shí)回顧，及時(shí)更新需求預(yù)測(cè)，也是這里要講的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。

　　對(duì)于這個(gè)案例企業(yè)的新品計(jì)劃，我們?cè)O(shè)計(jì)了6個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)，也是產(chǎn)品生命周期里的六個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)，3個(gè)在新產(chǎn)品導(dǎo)入前，3個(gè)在上新期間，來(lái)建立新產(chǎn)品的滾動(dòng)計(jì)劃?rùn)C(jī)制。

　　新產(chǎn)品導(dǎo)入前的3個(gè)決策關(guān)鍵點(diǎn)

　　先說(shuō)新品的開發(fā)階段。在案例企業(yè)，我們把3個(gè)月的供應(yīng)周期分解為三段：長(zhǎng)周期物料比如布料的采購(gòu)大致1個(gè)月，半成品深加工(比如染色)大致1個(gè)月，成品加工大致1個(gè)月(如圖 1)。相應(yīng)地，在新品開發(fā)階段，我們有三個(gè)決策要做，也就是說(shuō)3次制定、更新需求預(yù)測(cè)：1.倒數(shù)第3個(gè)月的時(shí)候(13周)，我們要決定長(zhǎng)周期物料的采購(gòu)(決策①)，這是初始預(yù)測(cè);

　　2. 倒數(shù)第2月的時(shí)候(9周)，我們要決定是否對(duì)原材料深加工(決策②)，這是第一次更新預(yù)測(cè);

　　3. 倒數(shù)第1月的時(shí)候(5周)，我們要決策究竟加工多少成品(決策③)，這是第二次更新預(yù)測(cè)。

　　這三個(gè)決策點(diǎn)是廣義的，無(wú)非是行業(yè)不同、產(chǎn)品不同，對(duì)應(yīng)的時(shí)間段不同罷了。

圖1 案例新品開發(fā)過(guò)程中的三個(gè)決策點(diǎn)

　　與這三個(gè)決策相對(duì)應(yīng)的，是供應(yīng)鏈上的三個(gè)推拉結(jié)合點(diǎn)：原材料、半成品和成品。越靠近原材料，呆滯的風(fēng)險(xiǎn)越小，短缺的風(fēng)險(xiǎn)越大;越靠近成品，短缺的風(fēng)險(xiǎn)越小，而呆滯的風(fēng)險(xiǎn)卻在增加。這三個(gè)決策對(duì)應(yīng)的需求預(yù)測(cè)呢，決定了產(chǎn)品在這三個(gè)推拉結(jié)合點(diǎn)的數(shù)量和時(shí)間。伴隨著產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程，信息越來(lái)越充分，越來(lái)越透明，更新預(yù)測(cè)就是動(dòng)態(tài)匹配需求和供應(yīng)，動(dòng)態(tài)評(píng)估短缺和過(guò)剩的風(fēng)險(xiǎn)，以便供應(yīng)鏈更精準(zhǔn)地響應(yīng)。

　　比如在決策點(diǎn)①，產(chǎn)品剛出原型，甚至只有圖紙、規(guī)范，信息有限，但因?yàn)橐呀?jīng)進(jìn)入3個(gè)月的提前期，我們必須制定初始預(yù)測(cè)，比如1000件，驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)周期的原材料采購(gòu)。

　　到了決策點(diǎn)②，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝基本定型了，甚至已經(jīng)得到一定的用戶反饋，比如發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的受歡迎度有限，我們認(rèn)為1000個(gè)的預(yù)測(cè)有點(diǎn)高，就可能決定只把700個(gè)加工成半成品，而讓其余的300個(gè)停留在原材料階段(控制庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn))。

　　到了決策點(diǎn)③，我們可能已經(jīng)接到一些預(yù)售訂單，信息更加充分，看樣子前景沒有多大改善，我們可能決定只把700個(gè)半成品中的500個(gè)加工成成品，200個(gè)半成品和300件的原材料先放著不動(dòng)。當(dāng)然，如果前景好的話，我們也可能會(huì)盡快把這700個(gè)半成品加工成成品，把300個(gè)原材料加工成半成品，同時(shí)再采購(gòu)400個(gè)的原材料什么的。

　　想想看，供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期那么長(zhǎng)，新品的初始預(yù)測(cè)要提前那么久做，而且往往是銷售、產(chǎn)品、老總拍腦袋的結(jié)果，就注定做不準(zhǔn);一旦做出，預(yù)測(cè)制定者“只管生不管養(yǎng)”，“養(yǎng)”的任務(wù)就交給計(jì)劃來(lái)主導(dǎo)：伴隨著產(chǎn)品、項(xiàng)目的進(jìn)展，計(jì)劃需要納入更多的信息，及時(shí)調(diào)整、更新預(yù)測(cè)。

　　但現(xiàn)實(shí)是，在新產(chǎn)品計(jì)劃上，很多企業(yè)的計(jì)劃人員只扮演執(zhí)行者的角色，跪受筆錄，把銷售、產(chǎn)品等職能給的“數(shù)字”錄入系統(tǒng)就萬(wàn)事大吉，然后盲人騎瞎馬，不管不顧地一路往前走了。就這樣，預(yù)測(cè)既沒能作準(zhǔn)，又沒及時(shí)糾偏，在新品預(yù)測(cè)上，我們就經(jīng)常性地陷入被兩根棍子痛擊的境地。

　　那應(yīng)對(duì)方案呢，就是在產(chǎn)品開發(fā)流程中，明確上述三個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，作為集成產(chǎn)品開發(fā)的一部分，正式成為供應(yīng)鏈的三個(gè)里程碑。這三個(gè)里程碑能讓我們免于損失嗎?當(dāng)然不能。但是，它們能讓我們免于災(zāi)難性的損失。

　　有一次，我在上海培訓(xùn)，一位叫勞志成的總監(jiān)這么講(大意)：任何一件事情做砸了，但如果及時(shí)補(bǔ)位、及時(shí)糾偏的話，沒有什么災(zāi)難是不可避免的。這話是他多年供應(yīng)鏈與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，講得很到位，讓人頓時(shí)有種被擊中的感覺。放在新品的需求預(yù)測(cè)上，也再貼切不過(guò)了：新品計(jì)劃要避免而且能夠避免大錯(cuò)特錯(cuò)，只要及時(shí)糾偏，我們可能會(huì)有點(diǎn)損失，但不會(huì)是災(zāi)難性的損失。

　　上新期間的3個(gè)決策關(guān)鍵點(diǎn)

　　對(duì)于案例企業(yè)來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品導(dǎo)入后，緊接著就又有三個(gè)決策點(diǎn)，跟前面的案例類似。

　　首先是新品導(dǎo)入的第1天。這就如戰(zhàn)役的第一天，各個(gè)電商平臺(tái)、公眾號(hào)、社交媒體開始狂轟濫炸，炮火密集，一天下來(lái)，已經(jīng)可以很好地判斷未來(lái)：上新首日銷量跟上新第一周、整個(gè)預(yù)售期間(前三周)、首月正常銷售的銷量強(qiáng)相關(guān)，如圖 2。我們分析了15個(gè)產(chǎn)品的上新歷史，發(fā)現(xiàn)如果首日只賣個(gè)幾件十幾件什么的，這款產(chǎn)品的后續(xù)銷量也就基本那樣了;上新第一天的銷量高，比如說(shuō)超過(guò)100件，那上新一周、上新三周、首月正常銷售注定也不錯(cuò)——這點(diǎn)從圖 2的散點(diǎn)圖中的可以清楚看出。

圖2 上新首日的銷量跟后續(xù)需求強(qiáng)相關(guān)

　　根據(jù)上新首日的銷量，我們可以調(diào)整后續(xù)預(yù)測(cè)，決定要不要把更多的半成品加工為成品，把更多的原材料深加工，開始采購(gòu)更多的長(zhǎng)周期原材料等;或者盡快踩剎車，及時(shí)止損。這就是決策④。

　　接著，上新第1周的銷量出來(lái)了，我們有了更多的數(shù)據(jù)，就可以更進(jìn)一步更新計(jì)劃，決定下一步的原材料、半成品和成品計(jì)劃。這就是決策⑤。

　　在決策⑤，我們把第1周的銷量與整個(gè)預(yù)售期間3周、正常銷售首月的銷量對(duì)比，發(fā)現(xiàn)正相關(guān)的線性關(guān)系更明確，如圖 3所示。當(dāng)然，一周的數(shù)據(jù)畢竟有限，而且受促銷活動(dòng)影響較大，我們還得結(jié)合銷售、產(chǎn)品等的職業(yè)判斷，來(lái)決定是否要采購(gòu)更多的原材料、做更多的深加工，以及制造更多的成品。

圖3 上新第1周的銷量跟后續(xù)需求強(qiáng)相關(guān)

　　在案例企業(yè)，等上新三周結(jié)束后，我們有了3周的需求歷史，但這些數(shù)據(jù)深受促銷行為影響，是扭曲的，要通過(guò)線性回歸模型來(lái)確定后續(xù)需求，這就是決策⑥。這時(shí)的決策還是一半數(shù)據(jù)、一半判斷，但新品更加接近正常的滾動(dòng)計(jì)劃，而計(jì)劃職能的角色也越來(lái)越重要。就這樣，對(duì)于案例企業(yè)的快時(shí)尚產(chǎn)品，我們?cè)诘?天、第1周、前3周的銷售數(shù)據(jù)出來(lái)后，三次系統(tǒng)地回顧和調(diào)整需求預(yù)測(cè)，來(lái)驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈快速響應(yīng)，比如長(zhǎng)周期物料的采購(gòu)、半成品的深加工等。這就是典型的“快反”，快時(shí)尚行業(yè)的熱詞。

　　有意思的是，人們一提到“快反”，就習(xí)慣性地想到讓供應(yīng)商、生產(chǎn)線快速反應(yīng)，是執(zhí)行的快反。其實(shí)，快反更多地要體現(xiàn)在計(jì)劃上，表現(xiàn)在快速滾動(dòng)預(yù)測(cè)、及時(shí)調(diào)整計(jì)劃——畢竟，想不到就很難做到，我們計(jì)劃職能連想都想不快，能期望生產(chǎn)線、供應(yīng)商執(zhí)行得快嗎?

　　你說(shuō)這些神秘嗎?一點(diǎn)也不神秘，凡是個(gè)企業(yè)都或多或少在做。但問(wèn)題是，我們是不是在有計(jì)劃地做計(jì)劃，為新品的滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制注入更多的可預(yù)見性?缺乏正式的流程驅(qū)動(dòng)，比如沒有把這些決策點(diǎn)正式納入產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈流程，新品的滾動(dòng)計(jì)劃就不得不依賴組織的能動(dòng)性，而組織能力良莠不齊，就注定新品的滾動(dòng)計(jì)劃要么不及時(shí)，要么流于形式。