站在國際大品牌背后的中國工廠，正撕去“代工”的標簽，從幕后走到臺前，用柔性生產(chǎn)的方式直接與消費者對話。

立國之本、興國之器、強國之基”，這是中國國務(wù)院對制造業(yè)的定位。2010年，中國制造業(yè)總產(chǎn)值超過美國成為世界第一。近年來，集成電路、數(shù)控機床、航空航天、生物醫(yī)藥等高端制造獲得空前重視。相形之下，中國制造的基座、曾為中國贏得“世界工廠”稱號的那些產(chǎn)業(yè)——服裝、鞋帽、箱包、玩具、日化用品等，處境卻日益艱難。

耐克阿迪的影響力并不亞于波音空客，中國的所謂“中低端制造業(yè)”有著廣闊升級空間，也應(yīng)是“立國之本”的一部分。它們崛起于上世紀90年代，中國加入WTO后爆發(fā)式增長，2008年金融危機之前，這些產(chǎn)業(yè)的過半訂單來自加工貿(mào)易，企業(yè)只要埋頭制造即可，本質(zhì)上只是國外大牌公司的生產(chǎn)車間。時移世易，2017年，加工貿(mào)易占進出口總額的比重，已由峰值期的接近六成，下降為不足三成。對代工企業(yè)而言，這意味著一半訂單消失了。

當代工企業(yè)不得不自己面對市場時，它們發(fā)現(xiàn)眼前有三座大山：沒有品牌、沒有渠道、不知該如何與消費者溝通。這些事情過去都是它們代工的客戶來做。但代工企業(yè)也有優(yōu)勢，就是制造能力，那些光鮮亮麗價格昂貴的大牌商品，原本出自它們之手。作為世界工廠，中國的優(yōu)質(zhì)制造工廠數(shù)量眾多。

淘寶、天貓、京東等第一代電商相當程度上解決了代工企業(yè)的渠道需求，但當這些大平臺變成坐擁百萬賣家的巨無霸時，后來者要想獲得一片立錐之地，就需要付出銷售額的四成左右做營銷，這是一個無法承受的代價。

市場環(huán)境也在巨變。無論國內(nèi)國外，消費者需求都更碎片化，變化也更迅速，百萬十萬的大訂單不復(fù)存在，幾千件的訂單就是大訂單。同時交貨周期在縮短，過去幾個月，現(xiàn)在幾天就得交付，否則就會錯過市場窗口。

就國內(nèi)市場而言，經(jīng)濟總量劇增的同時基尼系數(shù)也在擴大，這讓消費升級和消費降級兩種現(xiàn)象并存，對商家而言，沒有貴賤，都是商機。拼多多就抓住后者一躍而成為中國第三大電商。

2018年，中國人均GDP接近1萬美元，已屬中上等收入國家。其中京滬穗深4個一線城市、杭州南京武漢長沙天津青島等13個二線城市，人均GDP超過或接近2萬美元，這意味著中國有2億左右的人口，已經(jīng)越過或接近發(fā)達國家門檻。他們買東西不再只圖便宜，但也不是土豪式消費，而是更高性價比的、有品質(zhì)的消費。

這樣的趨勢，讓品質(zhì)電商應(yīng)運而生。必要商城、網(wǎng)易嚴選、小米有品……它們都致力于將優(yōu)質(zhì)制造能力對接給消費升級群體，但做法各有不同。

對那些不滿足于換一個代工對象的制造企業(yè)而言，必要商城的C2M平臺模式吸引力更大。C指消費者，M指制造。必要提供渠道給制造商，不僅是銷售渠道，還是自主品牌渠道，必要同步C端數(shù)據(jù)給M端，解決了它們長期以來無法直面消費者的痛點。更重要的是，C端的數(shù)據(jù)倒逼M端對生產(chǎn)線做柔性化改造，這是國際大牌也夢寐以求的能力，因為這正是市場的需求所在。

聽上去很美，事實是否如此？今年3月，《財經(jīng)》記者對必要商城的供應(yīng)鏈做了深度調(diào)研。

從幕后到臺前

“做制造業(yè)的，總有一顆做自己品牌的心。”在放滿牛仔褲的工廠開間辦公室里，鐘永強對《財經(jīng)》記者說。

鐘永強是亞洲最大牛仔褲制造商、寶發(fā)紡織服飾董事長，他在必要商城上推出了自己的品牌Timeable。攝影/馬霖

鐘永強是亞洲最大牛仔褲制造商寶發(fā)紡織服飾的董事長。他1992年起經(jīng)營牛仔褲工廠，最初廠子建在老家澳門，2005年遷至一水之隔的廣東江門。這個占地150畝的園區(qū)支撐著CalvinKlein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔褲生產(chǎn)需求。

從寶發(fā)的園區(qū)向東驅(qū)車一小時，就是格力電器在珠海香洲區(qū)的總部。比寶發(fā)早一年成立的格力做代工起家，如今已經(jīng)是中國家喻戶曉的電器品牌。寶發(fā)產(chǎn)品總監(jiān)羅洪偉會不無驕傲地告訴來訪客人，“我們隔壁就是格力電器?！绷w慕之中，寶發(fā)從格力身上看到了品牌的力量。

鐘永強不是沒有嘗試過自己做品牌。早在2008年，鐘永強就在電商平臺上賣過自己品牌的牛仔褲。但因為不擅長買流量等互聯(lián)網(wǎng)玩法，他沒能成功。2012年-2014年，他再次挑戰(zhàn)終端零售。在那個O2O（onlinetooffline）概念火熱的年代，鐘永強卻跑到北京開了五家線下店，結(jié)果又以失敗告終。

2015年，鐘永強面前又出現(xiàn)了一個新的機會：新興電商必要商城的創(chuàng)始人畢勝邀請他在必要商城上賣牛仔褲，鐘永強很快就答應(yīng)了，他在這個新的平臺上推出了Timeable品牌，成為最早入駐必要商城的四家工廠之一。

畢勝的必要商城當時也才創(chuàng)立不到一年。“大牌品質(zhì)、工廠價格”是必要的招牌語。意思是消費者能用低得多的價格買到出自大品牌背后優(yōu)質(zhì)代工廠的同樣品質(zhì)的東西。畢勝稱之為“C2M”——customertomanufacturer。

鐘永強很快就體會到了不同。以往為大品牌代工時，他們只管生產(chǎn)，并不直接面對消費者?，F(xiàn)在寶發(fā)的工作人員要時時關(guān)注細節(jié)：中國消費者和西方消費者的身材有別，許多服裝品牌往往一批牛仔褲既在國外賣，又在中國賣，在必要商城上，寶發(fā)會根據(jù)消費者的身形，制造更符合中國消費者身材的牛仔褲。

隨著必要訂單的增多，寶發(fā)發(fā)現(xiàn)自己越來越了解消費者了。他們不斷嘗試打造爆款，及時下架不受歡迎的款式，響應(yīng)市場的速度越來越快。“我們從未像現(xiàn)在這樣真切地感受到消費者的氣息?！绷_洪偉說。

2018年，寶發(fā)在必要商城上的銷售額是3000多萬元。雖然這只占工廠6億元總營收的很少一部分，但從2015年至今每年增長逾20％。

化妝品公司廣州棟方股份董事長唐新明也有一顆做自主品牌的心?；瘜W專業(yè)出身的唐新明1992年來到廣東打拼，數(shù)度創(chuàng)業(yè)，一直在洗護與化妝品行業(yè)奮斗，在原料、供應(yīng)鏈、技術(shù)上積累了豐富經(jīng)驗。棟方也成為歐萊雅、聯(lián)合利華等多家國際大牌的供應(yīng)商。

和鐘永強一樣，唐新明也曾試圖打造自己的品牌，但沒能成功，零售渠道是他無法解決的問題。“我們的積累一直沒有渠道去跟消費者對接，價值無法充分實現(xiàn)?！?/p>

2016年9月14日晚，必要商城分管供應(yīng)鏈的合伙人成建勇正要從深圳登機返京時，被唐新明電話“截機”，當晚11點，成建勇趕到廣州，與唐新明一直聊到次日凌晨4點，讓棟方成了第一個入駐必要商城的化妝品企業(yè)。

2016年底，棟方推出Fewruer品牌在必要商城銷售，到2018年銷售額已接近1億元，占棟方集團全部營收的十分之一左右。比例雖然不高，但唐新明認為“這代表未來，是方向”。

包括服裝和化妝品在內(nèi)，必要商城的商品涉及25個行業(yè)，它們中的大多數(shù)有一個共同點，就是生產(chǎn)端與消費端之間環(huán)節(jié)多，利潤大頭被中間環(huán)節(jié)拿走，生產(chǎn)商所得有限，消費者也難得實惠。成建勇的團隊有一套選擇行業(yè)和合作工廠的標準，其中很重要的一條就是消除中間環(huán)節(jié)的空間大不大，這決定了制造商和消費者的獲益空間大不大。

眼鏡行業(yè)就是這樣一個典型?！霸谘坨R店里，一副近視眼鏡要上千塊錢，每次買完眼鏡走出店門都有挨宰想罵人的感覺?！毕M者劉志剛告訴《財經(jīng)》記者。經(jīng)朋友推薦，劉志剛2016年在必要商城上購買了第一副近視眼鏡，2018年買了三副，今年3月又下單一副，他已經(jīng)成為必要商城的重度眼鏡用戶。

中國眼鏡行業(yè)最大的痛點是零售價格高，好點的近視眼鏡價格動輒幾千元。因為價格高，配鏡不方便，很多人都不會定期驗光，配鏡頻率低，許多消費者也不去購買價格更高的抗疲勞、抗紫外線、帶度數(shù)墨鏡等功能性眼鏡。

正是看到了眼鏡行業(yè)的這一痛點。2015年初，畢勝找到視悅光學，希望其入駐必要商城。

視悅光學是全球最大眼鏡公司法國依視路的鏡片提供商，所在地江蘇丹陽是中國鏡片之都，全球50％、中國80％的鏡片都出自這里。

起初，做慣了代工的視悅對畢勝的邀請并不感冒，和充分競爭的服裝行業(yè)不同，中高端光學鏡片是個寡頭壟斷市場，依視路是其中最大的寡頭，為其代工的視悅?cè)兆右餐κ娣?。但是，畢勝和成建勇一遍遍地來訪之后，視悅留學英國回來的80后“少東家”王翔宇動心了。并與畢勝成立了一家合資公司必看科技，推出“必然”這一眼鏡品牌，專門負責必要商城的訂單。為顯示誠意，合資公司最初的運營資金由小股東畢勝提供。

王翔宇也非常清楚中國眼鏡行業(yè)有巨大的效率改善空間，他對《財經(jīng)》記者分析，一家線下眼鏡店平均每天的配鏡數(shù)只有兩三副，而店面租金、導(dǎo)購和驗光師等費用都很高，導(dǎo)致線下眼鏡店加價率很高。近視眼鏡雖是剛需，但價格這么貴，消費頻次就低，明明該換鏡了，許多消費者也還湊合著用。

必要商城上價格169元的“必然”近視眼鏡，如果在眼鏡店里按照非品牌產(chǎn)品銷售，價格在600元以上，如果貼牌銷售，價格高達2000多元，但它們都是視悅生產(chǎn)的，質(zhì)量其實一樣。同樣，配置最高的“必然”眼鏡一副400元，眼鏡店里按照非品牌售賣價格1200元，貼牌售價高達4000元－6000元。

“必然”眼鏡在必要商城的平均售價是330元。王翔宇的堂妹，必看CEO王盼盼說，必要商城上必看頁面的轉(zhuǎn)化率已經(jīng)從2015年的1％提高到了2018年的10％，即每100個瀏覽頁面的人中，有10個人下單。復(fù)購率也不斷上升，2018年達到48％，近半消費者在當年購買了兩副或更多眼鏡。

2016年，“必然”銷售額1000多萬元，2018年突破4000萬元，占視悅總營收的8％，今年預(yù)計能達到8000萬元。

王盼盼說，就銷售數(shù)量而言，成立不到四年的必看已經(jīng)和西南地區(qū)最大的連鎖眼鏡店“千葉眼鏡”相當，后者成立于1992年，擁有300多家實體店。

從賣鏡片到賣眼鏡，視悅看到了不一樣的風景，回憶四年前的決定，王翔宇說，“那是一次有戰(zhàn)略意義的布局?！?/p>

柔性制造有多難

在接觸必要商城之前，視悅光學的生產(chǎn)線已經(jīng)實現(xiàn)高度自動化，鏡片鏡架也都是高度標準化的商品，視悅要做的基本上就是另辟一個分裝車間滿足必要商城的訂單。但對于服裝行業(yè)的寶發(fā)和漢帛而言，情況完全不同，如果不對生產(chǎn)線做柔性化改造，就無法對接來自必要的訂單。

柔性生產(chǎn)并不是新概念，上世紀末就由美國咨詢公司提出。當時大規(guī)模流水線生產(chǎn)仍是主流，這種生產(chǎn)方式由福特汽車公司發(fā)明于20年代，特征是通過精細分解流程來提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，通過大規(guī)模和少品種來實現(xiàn)成本最優(yōu)。自動化和信息化技術(shù)普及后，該模式把人異化為機器的弊端被克服，但生產(chǎn)線變得更加剛性，難以滿足個性化小批量的市場需求。

柔性生產(chǎn)概念剛提出來的時候，個性化還是零星需求，同時柔性生產(chǎn)又被技術(shù)供應(yīng)商出于銷售目的描繪得高不可攀，因此制造業(yè)普遍認為改造生產(chǎn)線得不償失。直到近年來個性化小批量需求席卷世界，制造業(yè)方才意識到，柔性化是一件必須要做的事情。

和眾多依靠外貿(mào)訂單發(fā)展起來的中國工廠一樣，2015年，鐘永強發(fā)現(xiàn)，雖然訂單總量沒有減少，但大牌給寶發(fā)的訂單變得越來越小——10萬件的大訂單沒有了，3000件的訂單已經(jīng)算大訂單，幾百件的訂單成為常態(tài)。

同一時間點，中國最大女裝生產(chǎn)商漢帛集團總裁高敏也感受到市場“變了天”，大訂單正從中國轉(zhuǎn)移到成本更低的東南亞，那里的工資成本僅為中國的三分之一，電力成本是中國的一半。2015年前后，每年中國有10％－15％的紡織服裝訂單流到東南亞。

在行業(yè)層面，中國工廠感受到的變化是，訂單在變小的同時也來得更快了，“小單快返”成為趨勢，品牌商希望通過將訂單變小，有需求了再快速追加訂單，以降低損耗。

出現(xiàn)這一情況是因為市場需求的多變加劇了品牌商的庫存負擔，H&M這些全球大品牌燒掉庫存的新聞不時見諸媒體。壓力傳遞到生產(chǎn)端，就是鐘永強和高敏看到的變化。

2008年就開始做電商、天天盯著消費端數(shù)據(jù)的畢勝比做慣了代工的制造企業(yè)更早發(fā)現(xiàn)趨勢的轉(zhuǎn)變。他絞盡腦汁琢磨的是：如何才能終極性地消滅庫存？自己干過的、主流的B2C電商模式肯定不行。減少庫存就得精準預(yù)測市場需求，但在這個需求碎片化的個性化時代，消費需求極難預(yù)測，預(yù)測需求與賭博無異。

苦思之后，畢勝得出結(jié)論：只要是“先生產(chǎn)、后銷售”的模式，庫存就無法避免，如果將這個順序反過來，先有訂單再生產(chǎn)，就可以實現(xiàn)成品的零庫存。想清楚之后，畢勝賣掉了手里的B2C電商公司，2014年開張了C2M新概念電商平臺必要商城。

畢勝的盤算是，用新平臺的訂單給制造端以銷定產(chǎn)消滅庫存，用優(yōu)質(zhì)大牌代工廠的制造能力對接有消費升級需求的新一代消費者，兩面受益，自己則抽取比大電商平臺低得多的交易傭金，以此吸引制造端入駐。

想法落地的第一步就很艱難，花了17個月時間、飛行數(shù)十萬公里、喝掉幾百斤白酒之后，畢勝和成建勇才招攬了四家制造商入駐必要商城。但接下來的挑戰(zhàn)更大——如何讓習慣了一次接一兩萬件訂單、再用一兩個月做完這些訂單的寶發(fā)和漢帛去適應(yīng)必要商城上一次五十件一百件、幾天內(nèi)就得做完的訂單？

寶發(fā)的信息化基礎(chǔ)不錯，2005年就上了ERP系統(tǒng)，稍作調(diào)整就可以與必要商城的后臺數(shù)據(jù)打通，據(jù)此實時調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)。挑戰(zhàn)在于，當訂單規(guī)模不斷降低時，如何消除規(guī)模效應(yīng)下降所帶來的成本增加？

鐘永強認為，柔性化和標準化的平衡是關(guān)鍵。柔性化意味著變化，變化增加意味著成本增加，對沖策略是把需求端的變化轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)端的標準化。令人意外的是，實現(xiàn)這一點，寶發(fā)并未花大錢做所謂的智能制造升級，而主要是靠對現(xiàn)有生產(chǎn)線做不同的排列組合。

例如，把原來80人一組、100米長的一字形生產(chǎn)線，變成20人一組、15米周長的U字形生產(chǎn)線。牛仔褲的總工序并無變化，產(chǎn)線變化意味著過去一個人做一道工序，現(xiàn)在一個人得做四道工序。這在中國的工廠能做到，在柬埔寨的工廠就做不到。相應(yīng)的，達到最低生產(chǎn)成本，柬埔寨工廠對應(yīng)的規(guī)模是6000件，江門工廠從3000件降到了1200件，今年還將降到800件。

“所謂柔性化產(chǎn)線，就是對產(chǎn)線不同的排列組合以使成本最優(yōu)?！辩娪缽娙绱丝偨Y(jié)，簡單的背后，體現(xiàn)的是工人和管理團隊的綜合素養(yǎng)。

漢帛的柔性化則是另外一個故事。

“你得對生產(chǎn)線做柔性化改造，具備了柔性能力后，你就能擁有新天地?！?015年夏天，成建勇在北京四季酒店對高敏說。雖然那時候他還不能把這事說得很順溜，但高敏仍然深受觸動。這個80后姑娘留學美國六年，在香港工作兩年，2011年父親去世后回杭州接手家族生意。2015年，漢帛的服裝代工訂單大批流失到東南亞成本更低的國家，高敏去多元化聚焦服裝主業(yè)的想法卻并未動搖。必要商城的出現(xiàn)對她是一個挑戰(zhàn)，也是一個機會。

2016年春，高敏決定與必要商城合作，同時開始改造產(chǎn)線，此后經(jīng)歷了兩年磨合期，從設(shè)備改造到調(diào)整生產(chǎn)流程、更新管理理念，每一個環(huán)節(jié)都有講不完的故事。

以往和H&M、Zara、MaxMara等大品牌合作，漢帛一個訂單的交貨周期是一個半月到三個月，工廠收到訂單，在這個時間期限內(nèi)按部就班去生產(chǎn)就行。必要商城上的訂單，從消費者點擊購買到工廠發(fā)貨，周期是7天-10天。此外，因為每天都有新訂單，工廠每天都需要收集訂單來定當天的生產(chǎn)。做大品牌訂單時，工人兩三個月才更新一次業(yè)務(wù)，做必要的訂單則需要快速響應(yīng)，每天都有變化，工作內(nèi)容變復(fù)雜了。“以前工人就喜歡縫大單，效率高，天天就一個動作，熟悉一個手勢，必要的訂單今天100件、明天500件，工人一開始都無法應(yīng)對?！备呙粽f。

女裝生產(chǎn)是服裝品類里最復(fù)雜的，漢帛的產(chǎn)品不是工序較簡單的體恤、衛(wèi)衣、襯衫，而是變化比較大的連衣裙、外套、夾克，這些品類僅僅版型就有H型、X型、A型等十幾種，要將多變的女裝接入柔性生產(chǎn)線，產(chǎn)業(yè)鏈上首先就要做出很多調(diào)整。

傳統(tǒng)流水線里，一個款式會停留一到兩個禮拜，班組長完全有時間去做準備工作熟悉產(chǎn)線，而必要商城上一天在線的款式有四五十個，對接必要訂單的柔性產(chǎn)線上，生產(chǎn)的款式、件數(shù)每天都在變化，面料、工序、設(shè)備參數(shù)也在變。

“那個時候因為沒人愿意做廠長，我自己做廠長?！痹跐h帛集團負責智能制造業(yè)務(wù)的吳橋輝回憶，“當時產(chǎn)線上的班組長每個月都有人提離職報告，因為新工作方式實在讓人崩潰。”

但熬過瓶頸期之后，工人們發(fā)現(xiàn)，柔性產(chǎn)線實際上是將自己從固定工位、固定工序上解放了出來，能發(fā)揮更多能動性，于是逐漸開始接受新的工作方式。

“柔性能力關(guān)鍵是人的意識要變，否則上再高大上的設(shè)備也沒用。”高敏說。她認為智能制造首先是流程改造，人、機（器）、物（料）重新組合。過去機器和人都不動，現(xiàn)在機器不動，人動。

協(xié)調(diào)工人柔性工作的是一臺連接在縫紉機上的平板電腦（PAD）。PAD上呈現(xiàn)所有服裝款式的生產(chǎn)指令、工序步驟。在傳統(tǒng)產(chǎn)線上，機器和工人的位置固定，每個人負責一個固定工序。在柔性產(chǎn)線上，機器不動，工人可以根據(jù)PAD上的指令和流程走動，照顧多個工序，可發(fā)揮空間大。

協(xié)調(diào)工人柔性工作的是一臺連接在縫紉機上的智能設(shè)備。設(shè)備顯示屏呈現(xiàn)所有服裝款式的生產(chǎn)指令、工序步驟。攝影/馬霖

服裝廠的主要設(shè)備是縫紉機，傳統(tǒng)縫紉機1000多元一臺，歐洲最新款的數(shù)控縫紉機1萬多元一臺，漢帛有1萬臺縫紉機，都鳥槍換炮的話光硬件投資就得1億多元。

“不能一句智能制造，就從歐洲買幾千萬幾億元的設(shè)備，買回來大部分功能又用不上?！备呙粽f。她舉了個安徽同行的例子，花了一個多億改造工廠，實際用到的東西只有40％。

漢帛的做法是不買新機、改造老機。鋪設(shè)網(wǎng)關(guān)網(wǎng)線，把縫紉機接入網(wǎng)絡(luò)，再在縫紉機下安裝傳感器采集數(shù)據(jù)，縫紉機上安裝PAD顯示數(shù)據(jù)。改造費一臺1000元，運維費一臺一年600元，可達到數(shù)控縫紉機同樣的效果。漢帛一共有1萬臺縫紉機，目前已改造完畢300臺，今年將全部改造完畢。

“生產(chǎn)效率提高3％，改造費就賺回來了，這太容易做到了！”吳僑輝說。

磨合兩年后，2018年起，漢帛的工人已經(jīng)適應(yīng)C2M生產(chǎn)模式，可以快速完成少至50件的訂單。高敏還驚喜地發(fā)現(xiàn)，一些流向東南亞的訂單開始回流到漢帛。因為包括運動品牌在內(nèi)的許多大品牌都在找柔性供應(yīng)鏈，他們看到漢帛的產(chǎn)線后“都驚呆了”。

因為這個變化，2018年高敏受邀進入由全球6個核心供應(yīng)商組成的H&M戰(zhàn)略顧問團，此前漢帛與H&M合作27年，漢帛的管理層還從未進過這個顧問團。

“一年之內(nèi)趨勢就全變了?！备呙粽f。

柔性制造能力幫助漢帛拿回了國際訂單，也為漢帛接到了更多國內(nèi)訂單。2018年，漢帛6億元的營收中，必要商城訂單帶來的數(shù)字是3000多萬元，這個數(shù)字雖然不大，但柔性需求的增長很快，高敏預(yù)計2019年漢帛在必要上的營收會增長30％。包括必要在內(nèi)的電商訂單量將占到漢帛訂單總量的20％。但營收并不是高敏最關(guān)心的，“跟必要合作，最重要的是它和你一起探索C2M2C的flow該怎么創(chuàng)造?！?/p>

高敏和吳僑輝還意識到，漢帛的柔性能力不僅能幫自己，還能幫同行。許多服裝企業(yè)都看到了柔性生產(chǎn)是未來方向，但它們不知如何才能具備相應(yīng)能力。

“怎樣把柔性化需求標準化、模塊化，怎樣打通人機物的數(shù)據(jù)流，這兩三年我們摸索出很多經(jīng)驗，我們想把它沉淀下來，服務(wù)行業(yè)?！眳莾S輝說。

漢帛為此成立了哈勃智慧云公司，吳僑輝出任常務(wù)副總裁。他并不擔心形形色色的“數(shù)字化賦能者”會讓新公司沒飯吃，因為“行業(yè)Knowhow，外人不可能懂，不懂你就沒法解決行業(yè)痛點”。

過去三年，漢帛換了三撥外部供應(yīng)商開發(fā)柔性制造系統(tǒng)，但都不好用，最終在供應(yīng)商的協(xié)助下自己做了一套系統(tǒng)。目前，漢帛在上海有一個30多人的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)團隊。

人與制造的融合

江門寶發(fā)、廣州棟方、杭州漢帛、丹陽視悅，這些擁有優(yōu)質(zhì)制造能力的大型中國制造企業(yè)，都曾長期隱藏在國際大牌身后從事代工業(yè)務(wù)，改變它們航道的都是來自北京的C2M電商必要商城。必要的模式，不僅為制造企業(yè)提供了新的可能性，也為巨頭林立的電商行業(yè)給出新的發(fā)展思路。

畢勝的創(chuàng)業(yè)之路始于百度。2005年，百度在納斯達克上市，畢勝實現(xiàn)了財富自由，從百度市場總監(jiān)的位置上功成身退。當時跟他一起為百度工作的那批中國第一代互聯(lián)網(wǎng)人很多都進入了“退休”模式，但畢勝“玩三天就開始發(fā)慌，玩到第三個月開始生病，緊張、焦慮，感覺時代把我拋棄了”。

不想退休、不想再給人打工、也不想去做投資，畢勝只有創(chuàng)業(yè)一條路。2008年，他看好電子商務(wù)方向，創(chuàng)辦了樂淘網(wǎng)。

中國的電子商務(wù)發(fā)端于20世紀末。彼時信息化技術(shù)水平低、C端網(wǎng)民基數(shù)少，電子商務(wù)的主要模式是協(xié)助中小企業(yè)進行B2B外貿(mào)交易，幫企業(yè)減少交易采購的成本，節(jié)省中間費用。

1999年，阿里巴巴、8848、易趣網(wǎng)、當當網(wǎng)相繼成立，第二年，慧聰網(wǎng)、卓越網(wǎng)成立，第一批從C端吃螃蟹的人如雨后春筍般冒了出來。2003年，阿里巴巴旗下C2C網(wǎng)站淘寶網(wǎng)上線。在接下來的幾年中，eBay易趣合并，京東、騰訊拍拍相繼上線，中國電子商務(wù)開始穩(wěn)步成長。由這批企業(yè)奠定的B2C和C2C模式壓縮了原有產(chǎn)業(yè)鏈中復(fù)雜多層的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，使企業(yè)和個人自營商家得以直面消費者，在降低企業(yè)成本的同時給消費者提供了更為低價而多元的選擇。

2009年，3G正式商用，網(wǎng)購用戶破億，蘇寧等傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛入局，與此同時，唯品會、聚美優(yōu)品等垂直電商開始探索新模式。畢勝的樂淘網(wǎng)也在這個階段入局，選擇的領(lǐng)域是鞋類垂直電商。

2011年，電商領(lǐng)域風生水起，一派繁榮景象。畢勝卻陷入了迷茫。樂淘網(wǎng)營收日益增長，利潤卻持續(xù)為負，無論怎樣努力都無法盈利。那年年底，他拋出“垂直電商就是個騙局”的言論，一石激起千層浪。

由于物流、倉儲、流量獲取等成本的存在，垂直電商的成本甚至高于線下。但是，“流量為王”的說法大行其道，各大平臺跑馬圈地搶奪流量入口，價格戰(zhàn)不斷爆發(fā)，線上必須比線下便宜。結(jié)果就是流量越大，虧損越大。

只有把“先產(chǎn)再銷”的B2C模式，變?yōu)椤跋蠕N再產(chǎn)”的C2M模式，才能消除庫存，實現(xiàn)盈利。2013年中，畢勝想通了整個邏輯，果斷賣掉樂淘，2014年創(chuàng)辦了必要。

畢勝不喜歡被人稱為電商，新型電商也不喜歡。他認為必要商城是“人驅(qū)動生產(chǎn)的平臺”，為便于消費者理解，用戶端不得不用電商的形態(tài)表現(xiàn)。人就是消費者，消費者的需求通過必要平臺傳遞給優(yōu)質(zhì)制造商，驅(qū)動他們的生產(chǎn)。

“我們五年就做了一件事：把大牌品質(zhì)用工廠價格對接給消費者。”畢勝說。

必要商城上的商品采用成本定價法，商品價格=BOM價格（原料、人工、工藝）+物流費+工廠毛利+平臺扣點，其中，平臺扣點為售價的2％－15％不等，商城頁面上的商品按照用戶評價排序，工廠不需要買流量打廣告來競價排名，入駐成本不到大電商平臺的40％。

此外，必要將每個品類下的供應(yīng)商數(shù)量控制在2家到3家。與天貓、京東等擁有上百萬賣家的平臺相比，供應(yīng)商面臨的競爭壓力小了很多，也不必費心參與名目繁多的促銷活動，只要專心做好產(chǎn)品即可。

同樣的邏輯也被運用在品控方面。和別的精品電商自建龐大的品控團隊商品質(zhì)量卻屢屢失控不同，必要作為平臺，采取的是“管住兩頭，放開中間”的品控策略。

一頭是入口。入駐必要商城需要滿足56條標準，包括“必須服務(wù)過國際一線品牌”、“必須具有獨立產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計能力”等，任何一條不滿足，就無法入駐必要商城。

另一頭是出口，即消費者。最后一道品控關(guān)掌握在消費者手里。在必要商城上，凡是差評率超過0.75％的商品，都會強制下架。據(jù)成建勇介紹，必要會對每一條差評復(fù)盤，先排除針對物流等非質(zhì)量問題的差評，再通過用戶的購買記錄和日常評價排除惡意差評，剩下的差評都會被計入差評率中，一旦觸及0.75％的紅線，系統(tǒng)立即自動下架。曾經(jīng)有一家生產(chǎn)服裝的工廠，幾次將質(zhì)檢用的針檢儀落在了衣服里，用戶的差評率超過了0.8％，這家工廠的產(chǎn)品全部下架，工廠老板急了，跑到畢勝北京的辦公室理論，最終還是無奈地接受了這個處理。

中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)，必要放給制造企業(yè)去做?！拔也豢赡鼙壤乡姡ㄓ缽姡└趺醋雠Ｗ醒潱缢豢赡鼙任腋畬懘a?！碑厔僬f。

必要重構(gòu)了工廠和渠道的利益關(guān)系。在傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境下，從工廠出來的產(chǎn)品經(jīng)過一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、零售店和用戶，中間經(jīng)過了太多環(huán)節(jié)，信息傳輸過程中的誤差和每個環(huán)節(jié)之間的利益沖突產(chǎn)生的額外成本，最終都需要消費者來買單。中國有好喝的咖啡、優(yōu)秀的梭織工廠、符合全球環(huán)保標準的牛仔褲工廠，問題是如何讓這些工廠直接為消費者服務(wù)。

傳統(tǒng)的模式是“談生意”，要么是品牌方批量采購、貼牌銷售，要么是天貓、京東等電商平臺提供入駐經(jīng)營的機會，前者無法滿足優(yōu)秀的工廠走到臺前的愿望，后者平臺上有數(shù)百萬的賣家，對于已經(jīng)錯過紅利期的工廠而言，只有花費巨額的營銷費用才有機會脫穎而出。而一些品質(zhì)電商，與找工廠代工的大品牌沒有本質(zhì)區(qū)別，工廠依舊是做貼牌，無法獲取來自消費者的信息，平臺自身也為庫存所拖累。

必要的方式則是跟工廠一起探索生產(chǎn)流程的優(yōu)化。服裝、化妝品、眼鏡生產(chǎn)……原先工廠只管前段的生產(chǎn)加工，不管庫存，管理方式粗放?！拔覀兿Ｍ粗鴣硗?，必要團隊會給工廠提出目標，工廠根據(jù)目標，將線性管理逐步精進為模塊化管理，實現(xiàn)生產(chǎn)步驟的靈活跳躍。同時我們自己研發(fā)的智能云制造系統(tǒng)，以及人體體征捕獲技術(shù)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，也會讓工廠在生產(chǎn)準確度上大幅度提高。”成建勇說。

高敏、鐘永強、唐新明……制造業(yè)企業(yè)家其實已經(jīng)看到了柔性生產(chǎn)是大勢所趨，只需有人過來幫他們邁出第一步，他們就會不用揚鞭自奮蹄?！罢迷谒胨X的時候，我抱著枕頭過來了?！碑厔龠@樣形容他為什么能和制造企業(yè)之間達成合作。

互聯(lián)網(wǎng)公司愛用“賦能”一詞，但畢勝特別討厭這個詞?！澳闶钦l啊就要給人家賦能？居高臨下的樣子。你知道制造業(yè)有多復(fù)雜嗎？”畢勝說，必要和制造業(yè)的關(guān)系是互相仰視互相賦能。

今年1月30日，中國證監(jiān)會發(fā)布了《關(guān)于在上海證券交易所設(shè)立科創(chuàng)板并試點注冊制的實施意見》，其中指出，重點支持新一代信息技術(shù)、高端裝備、新材料、新能源、節(jié)能環(huán)保以及生物醫(yī)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，推動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能和制造業(yè)深度融合，引領(lǐng)中高端消費，推動質(zhì)量變革、效率變革、動力變革。

3月15日，國務(wù)院總理李克強在十三屆全國人大二次會議記者會上提到：“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、平臺經(jīng)濟還有很大發(fā)展空間。電商、快遞對工業(yè)品下鄉(xiāng)、農(nóng)產(chǎn)品進城，可以進一步起到搞活流通的作用。在工業(yè)領(lǐng)域，推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，可以把那些閑置的資源帶動起來，而且促進技術(shù)創(chuàng)新?！?/p>

“但行正道，必有善報?！碑厔僬f

對話畢勝：C2M不是忽悠，但真的很難

畢勝是百度創(chuàng)業(yè)元老，2005年百度上市后他從李彥宏助理兼市場總監(jiān)的位置上功成身退。中國第一代互聯(lián)網(wǎng)人財富自由后有四個選擇：退休、做投資人、再打一份工、自己創(chuàng)業(yè)。畢勝選擇了第四項。2008年電商迎來第一個高潮，畢勝做了鞋類垂直電商樂淘網(wǎng)。三年后他發(fā)現(xiàn)無論怎么努力也無法盈利，因為庫存吞掉了所有利潤，而B2C模式無法去掉庫存。于是一句“垂直電商就是個騙局”，讓業(yè)內(nèi)嘩然。

2014年，他重出江湖創(chuàng)辦必要商城，提出用customertomanufacturer的模式以銷定產(chǎn)實現(xiàn)零庫存，用“大牌品質(zhì)、工廠價格”的模式對接優(yōu)質(zhì)中國制造和消費升級人群。

2019年，銷聲匿跡五年后，畢勝重新發(fā)聲，稱必要商城是第一家走通C2M模式的新型電商，將致力于以此模式推動中國制造業(yè)的升級改造。

必要商城已經(jīng)引起了市場的關(guān)注，肯定者有之、質(zhì)疑者有之、不明所以者有之。2019年3月21日，畢勝接受《財經(jīng)》記者專訪，詳解其C2M模式。

《財經(jīng)》：有學者質(zhì)疑你所做的不是真正的C2M，真正的C2M一定要給M端賦能。例如亞馬遜在做的，基于大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)預(yù)測市場，給生產(chǎn)端提供從產(chǎn)品目錄到備貨數(shù)量、定價方面的建議，從而減少庫存。我們似乎沒有看到必要在做這些。

畢勝：市場沒有辦法預(yù)測。亞馬遜能預(yù)測今年是暖冬還是寒冬嗎？如果連這都無法預(yù)測，怎么告訴工廠要生產(chǎn)多少件羽絨服？預(yù)測錯了，就會產(chǎn)生庫存堆積。必要上的商家沒有庫存，我們按訂單生產(chǎn)，對需求做及時反應(yīng)，而不是去預(yù)測需求。而且我特別討厭賦能這個詞。你是誰啊就要給人家賦能？居高臨下的樣子。你知道制造業(yè)有多復(fù)雜嗎？我們和制造業(yè)的關(guān)系是互相仰視互相賦能。我們熟悉互聯(lián)網(wǎng)、熟悉市場、了解用戶心理、有用戶數(shù)據(jù)，我們把這些與制造系統(tǒng)對接，并通過AI技術(shù)和算法，讓這些數(shù)據(jù)更精準。至于具體怎么改造生產(chǎn)線優(yōu)化物流，那是他們的事兒，這方面他們比我們更專業(yè)。就好像我不可能比鐘總（寶發(fā)紡織服飾董事長鐘永強）更懂怎么做牛仔褲，他不可能比我更懂怎么寫代碼。

我們對實體行業(yè)要有敬畏心。必要所有合作伙伴的經(jīng)歷都證明，沒有一家公司能夠為幾十個行業(yè)提供“大一統(tǒng)解決方案”，最終都要由工廠自己來主導(dǎo)升級，供應(yīng)商根據(jù)工廠需求來做定制化的軟硬件開發(fā)。

《財經(jīng)》：“零庫存”的概念豐田早在上世紀七八十年代就提出來了，往后有無數(shù)人都想以銷定產(chǎn)，都沒做到，你們是怎么實現(xiàn)的？

畢勝：零庫存并非字面上的庫存為零，而是庫存非常薄，燒了都不心疼。豐田說的零庫存也是這個概念。關(guān)鍵在于少量生產(chǎn)及測試轉(zhuǎn)化率。比如一件毛衣，我只生產(chǎn)5件，這個時候我把它放到必要商城這個平臺上，根據(jù)客戶的反響去測試轉(zhuǎn)化率，也就是預(yù)測它最終能售出多少件，如果轉(zhuǎn)化率高就追加生產(chǎn)，如果賣不動，5件衣服的庫存也不會造成任何經(jīng)營風險。所以，介于有庫存無庫存之間是一個最健康的狀態(tài)。

另外，零庫存的意思是成品零庫存，原材料的庫存還是有的，但這個工廠是不怕的，一匹用來做白襯衫的白布，如果做正裝款白襯衫賣不動，還可以用來做休閑款白襯衫，仍然有流通價值，還能跟代工客戶共享部分原材料，從而把原材料的庫存風險也降得很低。

《財經(jīng)》：必要對工廠來說只是一個銷售渠道嗎？

畢勝：銷售渠道不是最重要的。最重要的是，第一，必要讓他們見到了終端用戶的數(shù)據(jù)，過去他們見到的只是給他們下單的大牌公司采購經(jīng)理，他從只會跟采購經(jīng)理打交道變成了直接跟消費者打交道；第二，必要把用戶數(shù)據(jù)跟他們實時共享，這倒逼著他們把傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式從批量生產(chǎn)變成了柔性生產(chǎn)，市場需要的就是這個，越來越需要這個。我?guī)退麄冏鲞@兩件事就夠了，其他我也做不了。如果沒有必要，這些工廠老板的思路不會改變，他們不缺能力，缺的是思路和幫手，這個幫手就是補足他們短板的、為他們著想的合作伙伴，必要的作用就是推他們一把，和他們一起進入一個新世界。

我明白你為啥問這些個問題，這些年新概念很多，又是智能制造又是黑燈工廠又是大數(shù)據(jù)人工智能，但對于那些習慣了給大牌代工的制造業(yè)企業(yè)來說，這些真不是最重要的，它們中的很多，技術(shù)力量、設(shè)備水平已經(jīng)很強很高了，它們最缺的是市場導(dǎo)向的意識，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)說濫了的用戶思維。必要的C2M就是要給它們幫個忙。

《財經(jīng)》：但是必要的體量必須足夠大，才能夠影響中國制造。必要2018年的GMV還不到20個億，談何影響力？

畢勝：第一我不追求規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一夜爆紅一夜暴死的案例太多了；第二我的確沒法跟阿里比規(guī)模，人家已經(jīng)干了20年了，我才干了5年。但是必要每年都在以100％的速度增長，去年20億，今年40億、明年80億……這樣的增長速度其實已經(jīng)很快了。

《財經(jīng)》：C2M模式聽起來不難模仿，就是把優(yōu)質(zhì)工廠對接給消費升級人群。如果別的創(chuàng)業(yè)公司或者BAT這樣的巨頭來COPY你的模式，你的“護城河”何在？

畢勝：第一是時間，先發(fā)優(yōu)勢是用錢買不來的。今天起就讓BAT來對接必要這200個合作伙伴，他也得接三年；第二是錢，我一開始花的是自己的錢，普通創(chuàng)業(yè)者都依賴投資基金，資本方不可能容忍一個平臺兩年不上線；第三我等得起，我和我的合伙人都是老板，我們可以花兩年時間去談一個工廠。這個速度如果放在BAT，負責人早就被輪崗了。這就是職業(yè)經(jīng)理人和老板的區(qū)別。另外我和工廠之間還有資本和法律層面的一些東西，它們也在加寬我的護城河。

《財經(jīng)》：資本和法律層面有什么？

畢勝：我和供應(yīng)商簽的是獨家協(xié)議。另外，我從去年開始大量反向投資工廠，成立合資公司，結(jié)成股權(quán)上的聯(lián)系。一旦合資就是咱倆“結(jié)婚”了，你就不能跟別人“結(jié)婚”了，合資期限20年。

《財經(jīng)》：20年后呢？

畢勝：那時候必要要么已經(jīng)死了，要么已經(jīng)做得很大很大了。

《財經(jīng)》：但是你說過優(yōu)質(zhì)工廠有限，600萬家中國制造廠符合必要標準的就600家，你現(xiàn)在合作了200家，想做大就得把另外400家也接入必要平臺。但是別人先你一步把它們搶走你怎么辦？

畢勝：跟制造業(yè)對接很復(fù)雜，跟花兩個月鼓搗一個APP先上線再慢慢迭代完全兩個概念。我跟Prada的代工廠談合作，從工廠決定合作到產(chǎn)品最終在必要商城上線，花了整整兩年時間，你等得起嗎？

《財經(jīng)》：為什么要花兩年，這么長時間都干嘛了？

畢勝：生產(chǎn)系統(tǒng)對接、商品選擇、定價梳理……它們有些沒有接觸過toC的生意，像給星巴克供應(yīng)咖啡豆的廠家，如果要轉(zhuǎn)而生產(chǎn)直面零售端的成品咖啡，一切都要從零開始，像漢帛這種早就開始制作成衣的，從做大批量訂單變?nèi)嵝陨a(chǎn)，改造起來也很困難，好比是讓一個跑馬拉松的運動員改練百米。

《財經(jīng)》：但如果是實力更強、技術(shù)更好的公司跟它對接，是不是花半年時間就搞定了？

畢勝：技術(shù)團隊是必要的核心團隊，必要的300多個員工里技術(shù)團隊占了90％多。我們在AI、3D、工業(yè)數(shù)據(jù)等方面的著作權(quán)和專利有上百個，這都是技術(shù)驅(qū)動制造的基礎(chǔ)。但是跟制造業(yè)老板打交道真不是你想象的那么回事，技術(shù)并不能決定一切，許多時候最有效的溝通方式就是喝大酒。我創(chuàng)辦必要之前120多斤，現(xiàn)在200斤，就是跟工廠老板喝大酒喝出來的。五年大酒喝下來，我現(xiàn)在一斤白酒下肚，仍能跟你談笑風生。

《財經(jīng)》：必要的模式是很好，但是很難做大，它是一個小而美的模式。

畢勝：為什么很難做大？

《財經(jīng)》：優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的稀缺性限制了你的SKU，SKU不夠大，流量就起不來。你能做成一個有品位的精品店，但成不了人頭攢動的Shoppingmall。

畢勝：Costco的SKU只有三四千，但它2018年營收1400多億美元，是僅次于沃爾瑪和亞馬遜的美國第三大零售商。蘋果SKU更少，但它是美國第四大電商。必要的合作伙伴今年會增加到200家，它們的產(chǎn)能有四五千億（元）。必要現(xiàn)在的基礎(chǔ)設(shè)施可以支持1000億的GMV，只是在把基礎(chǔ)打扎實之前我不想擴張?zhí)臁?/p>

《財經(jīng)》：能打自己的品牌是必要吸引制造商的重要因素，但有入駐必要的制造商跟我們說必要其實是“強平臺、弱品牌”，這個矛盾將來會不會爆發(fā)？

畢勝：品牌是什么？是信任，而建立信任需要時間，我統(tǒng)計過一些大品牌的歷史，從注冊商標到成為品牌，平均需要75年。

我認為這些過去隱身幕后的中國制造是能出大品牌的，我跟這些老板們達成的第一個共識就是他們具備做出品牌的能力，但是他們要有耐心。為什么必要現(xiàn)在平臺強品牌弱？因為滿屏消費者根本不認識的logo沒有意義，他們不會買的。消費者先記住必要，他們在必要上的商品才有可能被消費者購買，買了后才會注意到商標，不斷重復(fù)購買之后，商標才能在消費者心中形成品牌。

品牌是企業(yè)的孩子，現(xiàn)在我是孩子的老師，工廠老板是孩子的家長，家長說孩子要成為歌星，老師說不著急咱先學唱歌行嗎？家長肯定覺得老師說的沒錯，但他還是會著急。這個心態(tài)我能理解，但我只能跟他說急不得。

《財經(jīng)》：必要的slogan是“大牌品質(zhì)、工廠價格”，打大牌旗號不涉及知識產(chǎn)權(quán)嗎？

畢勝：我們對知識產(chǎn)權(quán)的要求極其嚴格。很多人問必要上賣的東西是不是抄襲大牌設(shè)計？這說明中國消費者對中國制造的理解還停留在十年二十年前。我們的合作伙伴里只做OEM的很少，ODM是他們的主流，很多大牌產(chǎn)品都是他們設(shè)計的，知識產(chǎn)權(quán)也屬于他們，而且我們每一件商品上線前都必須有設(shè)計源文件和法律文件證明。

《財經(jīng)》：必要干了五年還沒賺錢是嗎？

畢勝：我如果想賺錢今年就能賺錢，賺不賺錢取決你的投入，我現(xiàn)在還在投入期。

《財經(jīng)》：必要現(xiàn)在融資了嗎？量有多大？

畢勝：就幾個億，但是我這是A輪，屬于A輪里面級別比較大的融資。投資機構(gòu)都是“國家隊”，中金、元禾、招商等，還有一個特懂必要模式的私募基金華蓋資本。其他我都拒了，里面包括硅谷明星基金。

《財經(jīng)》：為什么？

畢勝：制造業(yè)是中國經(jīng)濟的底盤，必須得有非常了解國情和看懂制造業(yè)未來的人一起支持。