數字化轉型的尷尬之處，企業(yè)一直搖旗吶喊要轉型，結果雷聲大雨點小，總是借數字化的手轉移矛盾，數字背了管理的鍋。

　　近日與一位國企的數字化負責人微信溝通，他談到了當前的幾點困惑：

　　第一，公司很早就進行了數字化建設工作，引進了SAP、MES等系統(tǒng)，但感覺效果平平，有的系統(tǒng)甚至就是個給外人參觀用的報表展示;

　　第二，當前企業(yè)在做數字化轉型規(guī)劃，進行了相關調研工作，但困惑點就在于是自己做規(guī)劃還是請第三方咨詢公司來提供方案;

　　第三，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，數字化需求也越來越多，要不要自己成立開發(fā)團隊或者科技公司，還是一直與第三方合作，擔心第三方影響數字化轉型的進度，很糾結。

　　以上問題是企業(yè)數字化轉型過程中的典型場景，大部分企業(yè)一開始做數字化建設可以說處于一種無系統(tǒng)化的散亂的狀態(tài)，只是業(yè)務部門簡單的想利用數字化工具來提升工作效率，應用的功能與效果也是有限的，也并未想過要做各種的改變轉型，當企業(yè)在市場數字環(huán)境的影響下慢慢有數字化轉型意識的時候，對于數字化的期望值處于一個非常高的理想的狀態(tài)，總是希望數字化解決企業(yè)所有的問題，寄希望于技術改善一切，但技術生產力往前沖，與之關聯(lián)的各種生產關系卻未隨之改變，所以我們在各平臺媒體中看到一直喊“轉型”、“變革”，這也從另一個側面反映了企業(yè)領導對于數字化價值的關注，所以現在企業(yè)總是感覺之前的所謂的“信息化”建設效果平平，想借“數字化”的東風再次轉型，實現“華麗轉身”。但現實是企業(yè)在用數字化轉了半個身，也并不華麗，這就是我們現實中看到的雖然企業(yè)引進了各種數字化系統(tǒng)，但效果平平的現象。不從企業(yè)經營管理角度做轉型，數字化越努力，其管理效率與效果越下降。這就是數字化轉型的尷尬之處，企業(yè)一直搖旗吶喊要轉型，結果雷聲大雨點小，總是借數字化的手轉移矛盾，數字背了管理的鍋。

　　大家都知道，數字化轉型建設需要的企業(yè)協(xié)同性強，需要整個整個企業(yè)的各種資源，而現實是技術資源有了，但管理呢?“腎虛”乏力，有時候并一定是系統(tǒng)不好技術不行，而是管理扯了技術的后腿，想改善嗎?想改變現狀嗎?肯定想，但技術的力量又很薄弱，在企業(yè)內的呼聲又很弱，幾乎被無視，最后的結果就是管理問題依然存在，數字化系統(tǒng)被批的一無是處，這就造成了數字化轉型價值體現難，究其主要的原因就是管理者對于信息部門的認知還是停留在IT服務的階段，業(yè)務部門是老大說了算，一切問題都是技術的問題，業(yè)務部門在管理上沒責任，是系統(tǒng)不行!所以我們經?？吹酱蟛糠制髽I(yè)對于數字化轉型過程中的管理問題，往往是技術妥協(xié)于管理，轉型轉不動，是不是很尷尬?

　　企業(yè)從有了做數字化轉型意識的那一刻，規(guī)劃自然成為了首要課題。做任何工作要有規(guī)劃性這是必須的，但是不是真正把數字化放在企業(yè)的戰(zhàn)略高度卻是個問題。說實話老楊一直不喜歡做數字化規(guī)劃，因為大部分的傳統(tǒng)企業(yè)往往做規(guī)劃是為了凸顯文字版的“戰(zhàn)略高度”，喊喊頭號而已，或者三分鐘的熱度，而并未執(zhí)行，也就是說這種戰(zhàn)略規(guī)劃只有口頭上的高度，而無落地的能力，看似很重視，但落地執(zhí)行乏力，因為企業(yè)真正做數字化轉型是牽一發(fā)而動全身的變革，會觸動一部分人的利益，所以我們看到大部分企業(yè)內凡屬涉及變革的工作，都是“高舉輕打”，然后過段時間不了了之，有點自欺欺人的感覺，老楊說說來是不是覺得有點小尷尬。

　　至于數字化規(guī)劃是企業(yè)信息部門自己做還是需要借助專業(yè)咨詢公司這些外力來做，老楊認為這個還是看自身信息部門的能力、企業(yè)自己的取舍，自己做與第三方咨詢公司做各有利弊，沒有誰比誰更完美一說，這個按企業(yè)自己的實際情況來酌情定奪。但做規(guī)劃一定是要基于企業(yè)自身的業(yè)務場景與痛點，切勿偏離企業(yè)自身的情況，老楊曾經聽一位CIO朋友說自己公司年產值才1個億多點，結果咨詢公司的規(guī)劃方案數字化投入一年要8000萬，是不是有點扯蛋了。

　　老楊認為企業(yè)做數字化轉型規(guī)劃，不僅要做技術規(guī)劃，還要做配套的管理規(guī)劃，在規(guī)劃中明確管理如何融合數字化，同時還要轉中高層的意識與思想，提升他們的數字化能力，這是企業(yè)數字化轉型困難重重的關鍵點，所以數字化轉型規(guī)劃要抓企業(yè)主要矛盾，抓核心問題。做轉型規(guī)劃不是照抄，將A企業(yè)方案改個名字就是OK，要深入了解場景，對癥下藥，如果企業(yè)確實需要外部咨詢力量支持，那么企業(yè)真正需要的是一個能持續(xù)領跑的外部的專家，而非一個只會出方案不管落地執(zhí)行的文案。

　　企業(yè)數字化轉型建設到了一定的深度，就要提升信息部門的高度，所以一些規(guī)模企業(yè)在信息中心的基礎上成立了內部科技公司，自己動手豐衣足食，這在一定程度上改善了第三方外包公司存在的溝通、服務、開發(fā)質量等問題，但也會產生新的問題，但大家要清楚的是數字化轉型的真正難度并不是企業(yè)擁有一支多么牛叉的技術團隊，而是在于組織，所以組織要轉型。

　　而現實是大部分企業(yè)在數字化轉型建設過程中總是向信息部門看齊，但在這一過程中企業(yè)知道但不愿意做的就是組織變革，你說尷尬不?變革意味著變化與革命，企業(yè)必須自我革命，組織也要自我革命。我們都清楚數字化轉型想徹底，必須管理、組織、能力同步轉型，但大部分企業(yè)現實情況是數字化轉型只有單方面的技術轉型，是不是很乏力?也可以說無能為力，我們都清楚數字化建設過程中暴露了諸多的管理問題，但卻沒力或無心去改善去解決，甚至自欺欺人的想讓lT來推動，這不是天方夜嗎?目前信息部門在企業(yè)中的地位不尷不尬，空有轉型之心卻無改善企業(yè)管理之力，你說尷不尷尬?

　　利用數字化變革企業(yè)還必須要犧牲一些短期的利益，這個需要企業(yè)的一把手的魄力和眼光，一把手具有對數字化轉型的深度認知，親力親為，才能實現;否則口頭上、PPT戰(zhàn)略上的都會打個折扣。數字化轉型成功的公司，都走過變革的陣痛期，很多企業(yè)都在學華為，但華為管理變革之痛誰真正感受過?華為的管理變革之法誰又去真正落地過?

　　還有一點，老楊認為企業(yè)的數字化基因很重要，我們都說阿里的數字中臺做的好，都在模仿，原因是阿里為一家現代互聯(lián)網公司，擁有原生的數字化基因，有與生俱來數字、數據的基因，而回過頭來再看我們的傳統(tǒng)企業(yè)，想注入互聯(lián)網、數字化基因都很難，所以傳統(tǒng)企業(yè)只有進行數字化補課后，才能借助互聯(lián)網賦能，但現實是大部分傳統(tǒng)企業(yè)的管理人員對于數字化學習很排斥，認為太專業(yè)，那是技術部門的事，即使組織學習也是應付走過場，根本沒有去想如何深度用數字化技術去融合管理，去改善工作場景，最主要的是擔心數字化會暴露他的能力短板與利益灰度，是不是有點尷尬?

　　在當前的數字化社會，大數據時代，企業(yè)都在理想中想利用數據驅動的業(yè)務、組織、文化、服務變革，場景化定義軟件，例如老楊看過關于瑞幸咖啡的案例，在數字化門店方面做的很不錯，瑞幸會利用門店的銷售數據，來推新新品， 做爆品，利用天氣預報數據來決定門店當天主推什么產品。而反觀傳統(tǒng)企業(yè)，大部分的情況是道理都清楚，但現實執(zhí)行起來卻坎坷，明明有系統(tǒng)，卻還在使用Excel，數字化建設在各種爭議與質疑聲中走走停停，有時候感覺數字化轉型就是鏡花水月。

　　面對以上情況，數字化建設的各種尷尬處境，我想大部分的CIO都很頭痛，但頭痛還是要做，因為那是信息中心的使命，CIO的責任。最后還是送給大家那句話：路雖遠行則將至，事雖難做則必成。