浙江是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的福地，也成為金融風(fēng)暴的重災(zāi)區(qū)。大量中小企業(yè)以各種方式自救。抱團(tuán)取暖成為浙江民企走出困境的新選擇。 浙江立信閥門有限公司董事長(zhǎng)王啟耐至今還為當(dāng)初的英明決定感到慶幸。金融危機(jī)爆發(fā)后不久，他的公司與浙江永嘉縣的另外5家規(guī)模較小的閥門企業(yè)合并，成立了注冊(cè)資本過(guò)5000萬(wàn)元的新立信閥門集團(tuán)。 幾家企業(yè)合并后不到1個(gè)月，“新立信”在全國(guó)大型企業(yè)閥門使用招標(biāo)中，拿到貴州遵義鋁廠400多萬(wàn)元的閥門訂單，隨后又成為濟(jì)南鋼鐵的一級(jí)供應(yīng)商，連續(xù)接下十多單?！爸亟M前想拿到這些訂單是不可能的，參加大型企業(yè)閥門使用招標(biāo)的門檻很高，一些中小企業(yè)往往被拒之門外?！蓖鯁⒛驼f(shuō)。 合并帶來(lái)新生機(jī) 浙江省永嘉縣是中國(guó)著名的泵閥之鄉(xiāng)，產(chǎn)銷量占全國(guó)1/4，2007年時(shí)工業(yè)產(chǎn)值就已超過(guò)130億元，當(dāng)?shù)赜?000多家泵閥企業(yè)，普遍規(guī)模較小。 合并前，立信是一家年產(chǎn)值5000萬(wàn)元的中型閥門企業(yè)（在永嘉算小有規(guī)模）。重組之后，年產(chǎn)值則超過(guò)億元大關(guān)，具備了參與大項(xiàng)目招標(biāo)的資質(zhì)。一切變得不同了！“原先我們進(jìn)不了的領(lǐng)域，現(xiàn)在也能進(jìn)去了?！蓖鯁⒛驼f(shuō)。 在永嘉，像立信這種并購(gòu)或者抱團(tuán)出擊，被稱為“1+N”模式，即1家大企業(yè)聯(lián)合N家中小企業(yè)的模式，現(xiàn)在已有30多家企業(yè)采取這種方式應(yīng)對(duì)危機(jī)，而領(lǐng)頭羊之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”在永嘉反而很難奏效?！叭绻菐准覍?shí)力接近的企業(yè)重組，往往會(huì)面臨經(jīng)營(yíng)權(quán)之爭(zhēng)。以一家為龍頭的企業(yè)攜手幾家小企業(yè)，更有利于問(wèn)題的解決?！? 6家企業(yè)抱團(tuán)后形成的新集團(tuán)，并不只是規(guī)模的疊加，產(chǎn)品種類也極大豐富。這幾家企業(yè)中，有的是做鋼廠的特種閥門，有的是做石化行業(yè)的球閥，有的是做電站的閥門，有的則專長(zhǎng)于做過(guò)濾器閥門。 在王啟耐的規(guī)劃中，合并后的立信開(kāi)始從貼牌轉(zhuǎn)型為力推自主品牌。過(guò)去，王啟耐為了從中間商那里獲得生產(chǎn)訂單給別人做貼牌，他要做的就是尋找中間商，而現(xiàn)在他可以直接參與競(jìng)標(biāo)，推出自己的品牌。隨著企業(yè)集團(tuán)化和產(chǎn)品種類的增多，王啟耐對(duì)于立信品牌化的前景充滿信心。 脫胎換骨的變化 合并后立信脫胎換骨，其組織架構(gòu)和銷售方式也發(fā)生了變化。 王啟耐曾經(jīng)很細(xì)致地研究過(guò)他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)?shù)匦袠I(yè)龍頭“伯特利”。他得出的結(jié)論是，對(duì)方之所以年銷售能夠接近5億元，很重要的原因，就是他們?cè)缒暌?000萬(wàn)元買下已經(jīng)打開(kāi)局面的“伯特利”品牌，隨后實(shí)行代理商區(qū)域分管的銷售體制，目前這家企業(yè)的產(chǎn)品幾乎打入所有的重大產(chǎn)業(yè)。 在王啟耐看來(lái)，新的立信集團(tuán)也應(yīng)該走這條路線。為此，他挖來(lái)不少才俊之士，陸續(xù)組建了市場(chǎng)部、外貿(mào)部、生產(chǎn)計(jì)劃部等部門。合并后企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力提升了，但成本卻大大降低，原來(lái)5家企業(yè)（鑄件廠除外）每家都需要在工程師、軟件以及證書方面投入幾十萬(wàn)元，5家企業(yè)一年的花銷就在一兩百萬(wàn)元，而合并之后，由集團(tuán)出面，這筆費(fèi)用大為降低，大致相當(dāng)于原來(lái)的25％。