文/劉寶紅
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在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。它涉及從原材料采購到產(chǎn)品銷售的所有環(huán)節(jié),包括供應(yīng)商之間的合 作、物流管理、倉儲和配送等方面。本文詳細(xì)介紹了供應(yīng)鏈管理的三大職能，即：采購和供應(yīng)管理、物流管理、運營管理的內(nèi) 涵、發(fā)展以及相互之間的關(guān)系。

采購和供應(yīng)管理
在供應(yīng)鏈管理的三大職能中，供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈管理只 是一字之差，可以說是供應(yīng)鏈管理的“近親”。供應(yīng)管理起源 于采購管理。從嚴(yán)格意義上講，供應(yīng)管理的范疇遠(yuǎn)大于采購管 理。但為了行文方便，采購管理和供應(yīng)管理在本文中通用，如 果沒有特別注明的話。
一提到采購，人們就會聯(lián)想到花錢。其實采購遠(yuǎn)不是光 花錢那樣簡單。常言說得好，買得好才能賣得好，不管是零售 業(yè)，還是制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，采購的重要性毋庸置疑。在有些行 業(yè)，比如電商和貿(mào)易行業(yè)，因為一般沒有自己的生產(chǎn)，供應(yīng)鏈 的所有增值環(huán)節(jié)都在供應(yīng)商處，采購的價值就更大了。
隨著很多行業(yè)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，外購額逐漸增長，成為 公司開支中的最大一塊，公司對供應(yīng)商的依賴越來越高。而作為管理供應(yīng)商的對口職能，采購的重要性也在日益上升。在美 國，設(shè)置首席運營官的公司越來越少，設(shè)置首席采購官的則越 來越多，根本原因就在于以前主要是自己做，由首席運營官負(fù) 責(zé)；現(xiàn)在則越來越多地外包給供應(yīng)商，由首席采購官負(fù)責(zé)。
上世紀(jì)八十年代，麥肯錫的一位顧問在《哈佛商學(xué)評 論》上發(fā)表文章，題為《采購必須成為供應(yīng)管理》， 吹響了這 一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的號角。整個過程花了二三十年。到了2002年， 美國采購經(jīng)理人聯(lián)合會更名為供應(yīng)管理協(xié)會（ISM），是這一 過程的里程碑事件，標(biāo)志著供應(yīng)管理正式成為主流。
供應(yīng)管理聚焦供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，通過分析開支、確認(rèn) 需求、評估供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商績效 來確保以合適的成本保質(zhì)、保量地獲取資源。它向前延伸到設(shè) 計和新產(chǎn)品開發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束，而且涉及

到對公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流的管理，直接影響到公司的盈利和投 資回報。
從供應(yīng)鏈的角度來看，采購處于公司的內(nèi)外結(jié)合點，是 管理供應(yīng)鏈的理想選擇。采購對內(nèi)管理需求、對外管理供應(yīng) 商，通過理順需求來理順供應(yīng)，其實就在管理供應(yīng)鏈或者說供 應(yīng)鏈的一大塊。
但現(xiàn)實中，很多企業(yè)對采購的定位是招標(biāo)、砍價、降 本，以及供應(yīng)商出了問題后的應(yīng)急反應(yīng)。離開了需求管理，很 多需求一落地就是緊急需求，給后續(xù)的供應(yīng)鏈執(zhí)行帶來很大挑 戰(zhàn)；沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，供應(yīng)商層面的問題沒有解決，導(dǎo) 致訂單層面的問題不斷，供應(yīng)績效長期在低水平徘徊。
物流管理
簡單講完了采購和供應(yīng)管理，我們來看一下物流管理， 供應(yīng)鏈管理的第二個分支。
原美國物流管理學(xué)會、現(xiàn)供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會對物 流管理的定義如下：物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，即為 滿足客戶需求，通過計劃、實施和控制，促成產(chǎn)品、服務(wù)和信 息從發(fā)源地到消費點的有效流動及儲存。這個定義有點長且拗 口，可以歸納為以下幾點：
第一，物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分。作為美國物流 管理方面的權(quán)威組織，供應(yīng)鏈專業(yè)人士協(xié)會的定義有相當(dāng)?shù)臋?quán) 威性，確定了物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系。在2004年，該 協(xié)會把名稱從物流管理改為供應(yīng)鏈管理，也反映了物流管理向 供應(yīng)鏈管理的延伸。
第二，物流管理的對象是產(chǎn)品、服務(wù)、信息的流動與儲 存。簡而言之，就是把產(chǎn)品從A點搬到B點，并處理過程中的 服務(wù)、信息。值得注意的是，它不負(fù)責(zé)采購（那是供應(yīng)管理的 任務(wù)），也不負(fù)責(zé)生產(chǎn)（那是生產(chǎn)和運營管理的事）。這個界 限表明了物流管理與運營管理、供應(yīng)管理三分供應(yīng)鏈管理的 天下。
第三，物流管理不但管理產(chǎn)品、服務(wù)、信息的正向流動 （從供應(yīng)商到客戶），也管理其反向流動（從客戶到供應(yīng)商， 即逆向物流）。逆向物流日趨重要，是退貨、保修、返修等售 后服務(wù)的重要一環(huán)，也更難管理。如果你在美國，到沃爾瑪這 樣的大超市去看看，節(jié)假日過后，退貨的隊跟買貨的差不多 長，你就知道逆向物流面臨的挑戰(zhàn)了。
按照上述定義，物流管理的對象包括運輸、車隊、倉儲、物料處理、訂單履行、物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、庫存管理，以及對 第三方物流的管理等。當(dāng)然，有時候物流管理也會涉及采購、 生產(chǎn)、包裝和客戶服務(wù)等。這在有些歐系企業(yè)比較普遍。
比如上汽大眾設(shè)有“計劃物流與控制部”，除了管理運 輸、倉儲、場內(nèi)物流（上線）等傳統(tǒng)的物流任務(wù)外，還負(fù)責(zé)產(chǎn) 銷協(xié)同、生產(chǎn)計劃、訂單、生產(chǎn)控制、零部件的要貨，甚至包 括工業(yè)工程，其實在履行供應(yīng)鏈的大部分職能。
有趣的是，查一下幾十年前的定義，物流管理還包括采 購，采購被視作入廠物流的一部分。這也與當(dāng)時垂直整合為 主、采購的地位低下不無關(guān)系。中國有物流與采購聯(lián)合會、物 流與采購網(wǎng)，都是物流在先，采購在后，一定程度上也反映了 采購與物流的關(guān)系。
在美國，采購管理領(lǐng)域的研究者，有很多原先也是畢業(yè) 于物流管理系，大概跟物流管理先于采購管理發(fā)展起來有關(guān)。 例如美國經(jīng)典的采購教科書的作者David Burt教授，原來就 是畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的物流管理專業(yè)。在美國，至少在上世 紀(jì)60年代就有物流管理專業(yè)的博士，物流成為一個學(xué)科就更 早。在中國，大學(xué)里也先是有物流專業(yè)，以后才慢慢有采購、 供應(yīng)鏈管理專業(yè)。
在國內(nèi)，物流（Logistics）早些年被譯作后勤學(xué)，又稱 軍事物流學(xué)。這跟物流與軍事聯(lián)系由來已久分不開關(guān)系。諸葛 亮六出祁山，據(jù)說是一人打仗，需要五人做后勤支持，后勤是 最大的挑戰(zhàn)，而輸也是輸在后勤上——司馬懿堅守不出，諸葛 亮的糧草沒了就自然退兵。
左宗棠在西北平叛，哀嘆“惟秦隴之事，籌餉難于籌兵， 籌糧難于籌餉，而籌轉(zhuǎn)運尤難于籌糧，窘迫情形，為各省所未 見?！薄陉兏室粠ё鲬?zhàn)，籌錢比招兵難，籌糧比籌錢難， 而糧草的運轉(zhuǎn)比籌糧更難，說的也是物流后勤之難。
二戰(zhàn)后期的諾曼底登錄，表面上是一場戰(zhàn)役的成功，不 為人所知的是后勤物流的杰作。以前說美軍能夠在24小時內(nèi) 開赴到全球的任何地方；現(xiàn)在呢，在接到任務(wù)18小時內(nèi)，美軍 第82空降師就可以到達(dá)世界的任何地方，拼的還是物流實力。
2017年，中印的6.18洞朗對峙，之所以能夠和平解決， 與中國的物流運輸能力分不開：得益于這些年在西藏的鐵路、 公路建設(shè)，我們能夠迅速地在西藏投放大批重型武裝，對印度 形成有效嚇阻。物流運輸能力是一個國家發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施。要想富，先 修路。這么樸素的物流思想，連老百姓都懂得。而今，電商、

新零售在國內(nèi)的飛速發(fā)展，也是得益于這些年來的物流網(wǎng)絡(luò) 的成熟。一個國家的興起，也是伴隨著交通物流的騰飛，就 如上世紀(jì)70年代的美國和這二十年的中國，一樣都是基建“狂 魔”，高速公路四通八達(dá)。一個國家的衰落，也體現(xiàn)在運輸物 流上——大英帝國的那些年久失修的公路、鐵路和地鐵，都是 鮮活的例子。
運營管理
最后，我們談一下運營管理，供應(yīng)鏈管理的第三個分支。
美國的經(jīng)典教科書是這樣定義運營管理的：“運營管理是 對公司的相關(guān)體系的設(shè)計、運作和改進，以制造產(chǎn)品和提供 服務(wù)”。它是把原材料、人力、技術(shù)、資金、設(shè)備等轉(zhuǎn)化為產(chǎn) 品、服務(wù)的增值過程，是每一個企業(yè)和管理者都沒法回避的。
運營管理協(xié)會，即原來的美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會，對 運營管理的定義有明顯的生產(chǎn)和庫存管理的痕跡，但貼切地反 映了運營管理的兼容并蓄：“運營管理是對研發(fā)、工業(yè)工程、 管理信息系統(tǒng)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、庫存管理、會計等職能 的集成，以有效地規(guī)劃、利用和控制生產(chǎn)或服務(wù)機構(gòu)”。
運營管理不是制造業(yè)專有，從“制造與服務(wù)業(yè)運營管理學(xué) 會”的名字就可看出。在美國，GDP的79.7%來自服務(wù)業(yè)，運 營管理的研究重心也在從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。很多起源于制 造業(yè)的概念，也被移植到服務(wù)業(yè)。麥當(dāng)勞把流水生產(chǎn)線用到快

餐服務(wù)，就是一個例子——流水線最早由福特汽車導(dǎo)入，是個 制造行業(yè)的實踐。
運營管理雖然都是些柴米油鹽瑣碎雜務(wù)居多，卻關(guān)系 到公司的基本運作，必不可少。  一位納斯達(dá)克100的大公 司的首席運營官說，他的全球運營部門是in the middle of everything（啥事都牽扯），就是這個道理。微信群里看到一 句話：“簡單來說，運營的工作就是周六保證不休息，周日休 息不保證”。這有點戲謔，不過也點出了運營管理的艱辛。
瑣碎繁雜，微不足道，干一遍沒什么難，難就難在千遍 萬遍不走樣。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏所說，“不簡單，就 是將簡單的事做千遍萬遍做好；不容易，就是將容易的事做千 遍萬遍做對。”這就如麥當(dāng)勞的炸薯條本身沒什么了不起，真 正的了不起的是，不管是在世界什么地方，由什么膚色的人 炸，是早晨還是晚上，這薯條都炸得一個樣。這都離不開成套 的系統(tǒng)、流程。運營管理的價值就體現(xiàn)在對這些系統(tǒng)、流程的 設(shè)計、運營和改進上。
在北美的大公司，運營管理和供應(yīng)鏈管理相互搭接。在 推行集成供應(yīng)鏈管理的公司，運營管理是供應(yīng)鏈管理的一部 分；而在另一些公司，采購、物流是全球運營部門的一部分， 匯報給全球運營部。究竟是運營匯報給供應(yīng)鏈，還是供應(yīng)鏈匯 報給運營，這并不重要：水無定型、法無定法，關(guān)鍵是組織結(jié) 構(gòu)要能夠滿足公司的業(yè)務(wù)要求，并隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而調(diào)整。