近年來，憑借扎實的技術(shù)基礎(chǔ)，華為發(fā)展成為全球范圍內(nèi)的頂尖技術(shù)公司，由此很多制造行業(yè)企業(yè)紛紛以華為為標(biāo)桿，“做XX領(lǐng)域的華為”甚至成為很多國內(nèi)企業(yè)的slogan。

那么想要成為像華為這樣能夠碾壓對手的“競爭機器”，制造企業(yè)真正需要學(xué)習(xí)的是什么？結(jié)合當(dāng)前的市場現(xiàn)狀，我們再次采訪工控網(wǎng)的老朋友——華為原中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)、《華為管理之道》作者鄧斌（曾任職華為11年）。 

后疫情時代，一邊是生存，一邊是機遇。如何看待數(shù)字化？又應(yīng)當(dāng)如何定義自身發(fā)展模式？在與鄧斌的交談中我們發(fā)現(xiàn)，很多制造企業(yè)存在 “致命” 誤區(qū)。

誤區(qū)：數(shù)字化是破除當(dāng)前危機的重要手段。

事實：如果把數(shù)字化看作工具，則錯過冰山之下的危與機，很難做大。

疫情帶來的市場危機意識迫使制造行業(yè)企業(yè)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但這無形中造成了一個弊端：企業(yè)是被迫轉(zhuǎn)型，在投入轉(zhuǎn)型之前，并沒有充分規(guī)劃。

“定位決定投入，將數(shù)字化作為戰(zhàn)略，還是工具是企業(yè)首先要考慮的問題?！编嚤笕缡钦f，他認為僅僅將數(shù)字化當(dāng)作降本增效的工具是不夠的，要將其作為戰(zhàn)略長期投入。

華為就在2018年升級了愿景和使命：把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。

華為是將數(shù)字化上升到戰(zhàn)略層面，落到愿景中，并且每年進行固定投入（每年華為數(shù)字化投入預(yù)算占銷售收入1.8-2.2%）。

明確了數(shù)字化的方向，落實到具體實施，華為數(shù)字化的“四步走”也十分值得借鑒。

制定企業(yè)級的戰(zhàn)略。將數(shù)字化轉(zhuǎn)型拔高到企業(yè)層級戰(zhàn)略，而非淪為工具層面，要做戰(zhàn)略驅(qū)動型公司，而不是機會驅(qū)動型。在這一步，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景，在此基礎(chǔ)上規(guī)劃不同層級的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如華為就根據(jù)數(shù)字化大方向，制定了新商業(yè)模式，包括去定制化、自主研發(fā)芯片等。

構(gòu)建保障系統(tǒng)。新的戰(zhàn)略目標(biāo)需要與之匹配的組織，越是重要的戰(zhàn)略越要配備精兵強將。同時，企業(yè)的文化氛圍也要一同變革，相對于傳統(tǒng)的工業(yè)文化，更要構(gòu)建數(shù)字文化和創(chuàng)新文化，以此來實現(xiàn)融合，保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。通過構(gòu)建組織機制和文化氛圍，實現(xiàn)不同組織的協(xié)調(diào)，通過相應(yīng)的目標(biāo)以及考核激勵等，推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。

守住原則。“戰(zhàn)略執(zhí)行統(tǒng)籌；業(yè)務(wù)和技術(shù)雙輪驅(qū)動，即從業(yè)務(wù)視角思考，未來目標(biāo)路徑；自主和合作并重，但凡用華為字樣，都要守住原則和主導(dǎo)權(quán)?！边@是華為一直以來秉承的三個原則，對于制造企業(yè)來說也是一樣，要守住原則，不斷夯實自身能力，才能獲得長遠發(fā)展。

最后就是關(guān)鍵行動。底層設(shè)計要強調(diào)，路徑規(guī)劃要清晰，確保每一步都有規(guī)劃、落到實處。

誤區(qū)：“一站式”定制化方案有利于拓展市場。

事實：定制化模式構(gòu)建的短期能力對企業(yè)來說無異于飲鴆止渴。

“很多企業(yè)依舊秉承做生意的思維，而非做企業(yè)，華為十分反對這種構(gòu)建短期能力的做法?！编嚤笳J為，做項目和做產(chǎn)品是兩個思維，要區(qū)別開，項目思維是開車，當(dāng)企業(yè)充分積累項目過后，最終思維是成為一名“老司機”；但產(chǎn)品思維是造車，這是一種面向未來的思維能力，是將項目經(jīng)驗沉淀到產(chǎn)品中，也是華為的選擇。

定制化項目需要依據(jù)客戶需求進行個性化服務(wù)，對于供應(yīng)商來說會局限于具體項目，沒有余力縱深，對于用戶端來說，更是直接限制了其后續(xù)的升級發(fā)展。這種互相“綁架”的模式對于一些中小型企業(yè)來說更為致命，技術(shù)經(jīng)驗無法沉淀到組織，更多地是沉淀到個人，很難做大做強。

因此，華為不提倡這種短期能力的構(gòu)建，不僅體現(xiàn)在其不依賴于特定交互資源，更包括人才，如今很多大型企業(yè)都會采用輪崗制度，更大程度上規(guī)避核心人才可能對企業(yè)帶來的損害。如果想要獲得更多發(fā)展空間，勢必面臨更多矛盾，一臺優(yōu)秀的“競爭機器”就是要把技術(shù)以外的因素都砍掉。

面向未來發(fā)展，例如云平臺以及汽車業(yè)務(wù)等，總是不可避免會遇到定制化需求的情況，特別是軌道交通以及公共基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域的大項目，對此華為的思路是做樣板，不將更多精力消耗在項目上，時刻清醒，回歸產(chǎn)品。

那么制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何破除誤區(qū)，走得更長遠？鄧斌結(jié)合華為的經(jīng)驗，給出了建議。

盡快做出改變

談及企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難的原因，鄧斌認為根本原因是“饑餓感”不夠。當(dāng)企業(yè)感受到外部環(huán)境的變化還沒有威脅到生存，改變動力就不強。

誠然，窮則思變，特別是在一些家族企業(yè)當(dāng)中，要說服所有人從利潤中拿出一部分，投入到一個短期內(nèi)無法看到明顯成效的改革中，這是十分困難的。

然而市場就像“溫水煮青蛙”，總有一天細分市場的紅利會吃完，有競爭力的對手隨時可能出現(xiàn)，因此越是“起點低”的企業(yè)越是要盡早做出改變，對此鄧斌給出兩個建議：

自下而上的力量，這份力量來自于市場。來自市場的真實聲音要傳到上層，讓管理者盡早發(fā)現(xiàn)危機，洞悉環(huán)境，進而盡早做出戰(zhàn)略調(diào)整和改變。

自上而下的驅(qū)動，這份力量則來自于更理性的行業(yè)。行業(yè)的成熟度不同，其敏感性不同。相對傳統(tǒng)的行業(yè)往往沒有激烈的競爭，相對封閉，很難獲得改革動力。這就需要積極學(xué)習(xí)借鑒成熟度高的行業(yè)，把行外的經(jīng)驗引入到自己的行業(yè)，實現(xiàn)賦能。

總的來說，就是一方面要了解市場，不斷實現(xiàn)自身的改進；另一方面就是要看到自己的落后，學(xué)習(xí)新模式。

盡早構(gòu)建能力

“隨著國際貿(mào)易關(guān)系的緊張，越來越多的企業(yè)意識到自主技術(shù)能力的重要性?！编嚤笾赋觯捌髽I(yè)若想持續(xù)往前走，自身一定要有過硬的能力，制造企業(yè)要想華為學(xué)習(xí)核心就是如何構(gòu)建能力。” 

前端能力——“戰(zhàn)斗機”

鄧斌將華為前端能力“鐵三角”比作一架戰(zhàn)斗機：戰(zhàn)略能力、產(chǎn)品能力、市場能力。

其中最重要的就是“飛機頭”——戰(zhàn)略能力。企業(yè)發(fā)展的早期，領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳度和企業(yè)家精神奠定企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

“鐵三角”的另外兩角就是戰(zhàn)斗機的兩翼，左翼是產(chǎn)品能力，這是企業(yè)生存的根本；因此華為堅持每年拿出10%以上的利潤投入到技術(shù)研發(fā)中，每年15%以上利潤投入到未來產(chǎn)品研發(fā)中，這兩個舉措的本質(zhì)都是構(gòu)建未來能力。右翼是市場能力，如何將市場機會轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和利潤至關(guān)重要，要時刻洞悉市場需求和趨勢導(dǎo)向。

后端能力——“航空母艦”

如果前端能力是戰(zhàn)斗機，后端能力就是航空母艦。分析當(dāng)前很多企業(yè)前端能力不足的原因，鄧斌歸結(jié)于其后端能力的不足,這也是很多企業(yè)即便在低價競爭中廝殺，也不去花精力打造前端能力的原因。如果僅僅關(guān)注人員以及團隊技術(shù)能力的培養(yǎng)，就很容易出現(xiàn)人才流失，獨立創(chuàng)業(yè)的情況，這對于企業(yè)來說損傷巨大，在制造行業(yè)也是相當(dāng)普遍。

因此相對于前端能力，后端能力是一種組織能力，要去掉個人以及專家等的絕對影響力，要構(gòu)建面向未來的組織能力?！伴L痛不如短痛”，為了避免個人與公司形成對抗關(guān)系，輪崗制成為很多企業(yè)的選擇。同時，企業(yè)也要注重配套的財務(wù)管理、人才管理以及較強的供應(yīng)鏈體系等，完善“母艦?zāi)芰Α薄?/p>

盡管對于個人來說，這顯得有些殘酷，但對于企業(yè)來說是更加理性的選擇，長期發(fā)展的必然抉擇。